Валерий Кичкаев 
Уровень найма в компании никогда не бывает выше уровня менеджмента — так отвечает на популярный тезис HR-эксперт Екатерина Бутырская. Нанимающий менеджер без методологии подбирает людей по интуиции и симпатии, поэтому решение одно: системное обучение через три блока — кого искать, как спрашивать и как оценивать ответы.
Почему найм упирается в менеджмент, а не в HR
От качества менеджмента компании зависит, какая команда соберётся, какие ценности будут работать и какого результата команда добьётся. Поэтому качество сотрудников напрямую связано с внутренними установками, убеждениями и страхами самого руководителя.
Найм для менеджера — задача не столько ненавистная, сколько самоутверждающая. Руководителей никогда не учили нанимать правильно, поэтому опыт они выстраивают сами, методом проб и ошибок, в лучшем случае при поддержке HR-а.
— Я встречала манипуляции: можно изображать активность, но вакансия при этом никак не закрывается. А если она не закрыта, то можно объяснить невыполнение плана или отсутствие результата.
У каждого руководителя появляются свои «ключики» отбора — это нормально, пока за ними не прячутся такие манипуляции. Похожая логика найма нужного человека на роль разобрана в материале «Как корабль назовёшь, так он и поплывёт».
Типичные ошибки нанимающих менеджеров
Конечное решение о приёме принимает менеджер, и именно он несёт за него ответственность. Но у него, как правило, множество сложностей — от формулировки вопросов до интерпретации ответов.
Если спросить кандидата о последней прочитанной книге, факт прочтения сам по себе мало что говорит. А ответ «не люблю читать» можно трактовать по-разному — вопрос без чёткого критерия оценки ничего не даёт менеджеру.
Оценка кандидата в итоге часто сводится к тому, понравился он или нет: ближе по ценностям — значит лучше. Рекрутер под это подстраивается и знает, какому руководителю какие кандидаты «зайдут» больше.
Это допустимо, пока не нужно обосновать решение или отвечать за сотрудника, который не оправдал ожиданий. Тогда ответственность часто пытаются переложить на HR-а — корень проблемы в страхе ответственности и нехватке компетенций в найме. Смежный разбор роли менеджера в подборе — в инфографике о четырёх обязанностях нанимающего менеджера.
Партнёрство через обучение: три блока программы
Ответ на хаос в найме — системное обучение. Екатерина Бутырская реализовала его в авторском тренинге «Подбор персонала для руководителей», построенном на трёх последовательных блоках.
| Блок | Вопрос | Что даёт руководителю |
|---|---|---|
| Первый | КТО нам нужен? | Переводит требования к вакансии в конкретные компетенции и критерии их оценки у кандидата. |
| Второй | КАК мы это выясним? | Учит формулировать вопросы, которые не подсказывают ответ, — конструктор структурированного интервью. |
| Третий | КАК интерпретировать ответы? | Даёт алгоритмы интерпретации, привязанные к требованиям вакансии, а не к личным впечатлениям. |
В результате у руководителя формируется не набор субъективных ощущений, а структура фактов: он понимает, кого искать, как спрашивать и как оценивать ответы.
Со стороны HR-а зона ответственности — собрать адекватный поток кандидатов и «приземлить» требования компании под рыночные реалии, а не искать несуществующего «единорога» с десятком несовместимых компетенций.
Где заканчивается зона HR и начинается зона руководителя
Распределение ответственности варьируется от компании к компании. Где-то зона HR-а заканчивается в первый рабочий день сотрудника, где-то HR сопровождает новичка весь период онбординга или всего испытательного срока.
— Однако если смотреть на процесс в целом, он больше напоминает шахматную партию, чем простое разделение задач.
Есть этапы, за которые отвечает строго одна сторона: рекрутер ведёт поиск и первичный отбор, руководитель ставит цели на первый месяц и оценивает результат по KPI. Но есть и зоны совместной ответственности без чёткого «сначала один, потом другой».
На практике эффективнее всего, когда руководитель фокусируется на профессиональной интеграции, а HR — на организационных вопросах: оформлении, льготах, общих правилах компании. Так у сотрудника формируются два понятных канала: к руководителю по задачам и развитию, к HR-у по любому внутреннему дискомфорту.
Менеджер как эксперт для HR на старте подбора
Ключевая задача нанимающего менеджера — помочь сформировать проверяемые критерии оценки навыков. HR не эксперт во всех профессиональных областях, поэтому ему нужна «шпаргалка» от руководителя.
Нужен не список требований, а алгоритм: как понять, что нужный навык у кандидата действительно есть.
Такой фильтр экономит самый ценный ресурс — время руководителя: тратить его на отбор заведомо неподходящих кандидатов неэффективно для компании.
Менеджер, помогая HR-у на входе, пропускает на следующий этап только тех, кто уже прошёл базовую профессиональную проверку. О том, что делает рекрутера сильным в подборе, — в материале о качествах крутого рекрутера.
Коллаборативный рекрутинг: когда работает, а когда вредит
Коллаборативный рекрутинг — практика, когда в подбор включены HR, менеджер и команда, а не только связка «исполнитель — заказчик». Екатерина Бутырская опробовала её в 2018–2019 годах.
Практика применялась в небольших командах, где результат каждого сотрудника напрямую влиял на общий успех, — обычно под руководством лида с несколькими высококвалифицированными специалистами.
Формат оправдывал себя: люди работают в тесной связке над проектами, и коллективная оценка точнее показывала, насколько кандидат подходит по soft skills и ценностям. Фидбек от нескольких человек глубже и предметнее, чем от одного.
— Я сама проходила собеседование, где меня оценивали 12 человек — менеджеры и топ-менеджеры компании. После пятого интервьюера на лице появляется «истерическая» улыбка, а сам процесс перестаёт восприниматься.
Уровень стресса для кандидата в таком формате запредельный, и на рынке, где условия диктует соискатель, подход почти не применим. Даже на рынке работодателя его стоит использовать осторожно.
Ответственность за сотрудника несёт не команда, а руководитель, и у него может не сложиться управленческий «мэтч» с тем, кого выбрала команда. Плюс руководитель обычно шире осведомлён о стратегии и целях отдела, чем команда, которая оценивает в первую очередь комфорт коммуникации.
Стоит ли запрещать нанимать, пока менеджер не научился
Автор книги «Нанимай головой» Лу Адлер предлагает простое решение: запретить менеджеру нанимать новых сотрудников, пока он не докажет, что умеет делать это правильно. Екатерина Бутырская с этим не согласна.
— Мы не всегда знаем, каким путём пойдём к цели. Существует риск, и мы не знаем, выстрелит ли продукт, взлетят ли обороты, наймём ли правильного человека. Адлер предлагает сначала попробовать и доказать гипотезы, а потом реализовывать. Так это не работает.
Вместо запрета работает системное обучение параллельно с практикой: менеджер учится формулировать требования, задавать вопросы и интерпретировать ответы прямо в процессе найма, а не до него.
Часто задаваемые вопросы
Почему нанимающие менеджеры плохо проводят собеседования?
Потому что их этому никогда целенаправленно не учили: методологию и вопросы-маркеры они выстраивают на практике, методом проб и ошибок. Отсюда сложности с формулировкой вопросов, субъективность оценки и предвзятость.
Что входит в программу обучения нанимающих менеджеров Екатерины Бутырской?
Три блока: кого искать (перевод требований в компетенции), как спрашивать (конструктор структурированного интервью) и как интерпретировать ответы по алгоритму, привязанному к требованиям вакансии, а не к личным впечатлениям.
Где заканчивается зона ответственности HR и начинается зона руководителя?
Граница индивидуальна для компании: где-то HR отвечает за сотрудника только до первого рабочего дня, где-то — весь испытательный срок. Эффективнее всего, когда руководитель ведёт профессиональную интеграцию, а HR — организационные вопросы.
Работает ли коллаборативный рекрутинг, когда кандидата оценивают несколько человек?
В небольших командах с узкой специализацией — да, коллективная оценка точнее показывает соответствие soft skills и ценностям. Но с ростом числа интервьюеров стресс кандидата становится запредельным, и на рынке соискателя подход почти не применим.
Почему нельзя просто запретить менеджерам нанимать, пока они не научатся?
Потому что заранее нельзя знать, выстрелит ли продукт или вырастут ли обороты. Работает обратная логика: пробовать и доказывать гипотезы параллельно с обучением, а не откладывать найм до идеальной готовности.
