Карьерная подушка: как всегда быть на рынке труда в выигрышной позиции

От специалиста по дистанционному обучению до Lead L&D в IT

— Анастасия, расскажите о своей карьере в HR.

— Моя карьера в HR началась в 2019 году. Я пришла в банк специалистом по дистанционному обучению. Тогда мне очень хотелось попасть именно в банковскую сферу: она казалась надежной, масштабной и интересной с точки зрения внутренних процессов и возможностей для развития. Чуть больше двух лет я проработала в Банке ВТБ, а затем более трех лет — в Альфа Банке. Там мой профессиональный путь уже не ограничивался дистанционным обучением: я занималась проектами по автоматизации процессов и внедрению AI, выросла до менеджера HR-проектов.

Также был опыт работы в IT, и сейчас я снова в этой сфере — уже в роли Lead Learning & Development, отвечаю не только за отдельные обучающие активности, но и за развитие сотрудников и команд в более широком смысле.

— Какие ощущения в Learning & Development, да еще и в IT?

— Мне нравится, что в IT высокая скорость изменений: нельзя один раз чему-то научиться и считать, что этого достаточно. Поэтому L&D здесь не просто об обучении, а о создании среды, в которой люди умеют быстро адаптироваться, развиваться и находить решения. Это и анализ потребностей бизнеса и людей, и создание программ развития, и работа с руководителями, и поддержка внутренних экспертов, и развитие культуры обучения. Важно, чтобы обучение не существовало отдельно от работы «для галочки», а помогало людям лучше справляться с реальными задачами и расти в профессии.

— Кстати, я заметил, что раньше в основном были T&D-менеджеры. В чем отличие?

— T&D и L&D часто используют как синонимы, и строгой границы между ними нет. Но мне ближе L&D, потому что это понятие шире. Training & Development чаще воспринимается как организация обучения и развитие конкретных навыков, а Learning & Development — как создание непрерывной среды для развития: когда человек не только проходит курсы, но и умеет самостоятельно учиться, применять знания и адаптироваться к изменениям. То есть моя задача — помочь сделать так, чтобы обучение приносило людям и бизнесу заметный результат.

Спарринг на IT Space: формат и тема

— Мой знакомый сказал: «Хожу на конференции, чтобы избавиться от накопленных знаний и освободить место для новых». Какая у вас мотивация выступить на IT Space?

— Мне близка эта мысль: иногда действительно важно немного разгрузить голову от привычных установок, чтобы увидеть новые идеи и подходы. Но моя главная мотивация — живой профессиональный диалог. Когда готовишься к выступлению, сам по-новому пересматриваешь свой опыт: что действительно работает, какие выводы уже можно сформулировать, а где у тебя пока больше вопросов, чем ответов.

На конференции хочется не просто поделиться своей темой, а услышать реакцию представителей разных компаний и ролей.

Ну и иду за энергией, конечно. За разговорами в перерывах, неожиданными инсайтами, новыми знакомствами. Надеюсь увезти не только впечатления, но и несколько новых вопросов: обычно именно с них начинается следующий этап роста.

— Насколько мне известно, будет спарринг. Уже известен спарринг-партнер? Что скажете о формате?

— Данила Осавелюк, HRD. С Данилой мы лично не знакомы, это будет первая встреча. Мне очень нравится сам формат. В отличие от классического доклада, где один человек делится готовыми выводами, спарринг — это живой разговор, в котором сталкиваются разные взгляды и можно честно поспорить. Особенно когда речь идет о карьерной подушке — с этой темой я иду на конференцию. Ее можно рассматривать и со стороны сотрудника, который хочет чувствовать опору и иметь выбор, и со стороны бизнеса, для которого важны вовлеченность и устойчивость команды.

Думаю, мы обсудим, из чего складывается карьерная устойчивость: актуальные навыки, понимание рынка, профессиональные связи, финансовая опора, готовность к изменениям. В чем-то совпадем, в чем-то поспорим — и именно это сделает разговор интересным. На спарринге хочется говорить о карьерной подушке без тревоги и громких лозунгов, как о наборе конкретных шагов, которые можно делать уже сейчас. Также хочется, чтобы после спарринга у слушателей остались не «готовые рецепты», а собственные вопросы и идеи: что уже есть в их карьерной подушке и с чего можно начать прямо сейчас.

Карьерная подушка: почему это тренд и из чего она складывается

— Почему тема стала трендовой за последние 2–3 года?

— Потому что сегодня устойчивость в карьере — это уже не что-то «на всякий случай», а нормальная часть профессиональной жизни. Рынок быстро меняется, компании трансформируются, появляются новые роли и требования, и в таких условиях важно не ждать кризиса, чтобы начать думать о себе.

Карьерная подушка (подстраховка) — это не призыв постоянно искать новую работу или жить с мыслью об увольнении. Это об опоре и возможности выбирать. Когда у тебя актуальные навыки, понятное резюме, профессиональные контакты, представление о рынке и финансовый запас, то решения принимаются спокойнее. Не из страха, а из понимания своих целей.

Мне близка эта тема, в том числе по личному опыту: я проходила через смену сфер, компаний и ролей. И каждый такой переход подтверждал: чем лучше ты готов к изменениям, тем больше шансов увидеть в них не угрозу, а следующий шаг.

Карьерная подушка — это не призыв постоянно искать новую работу или жить с мыслью об увольнении. Это об опоре и возможности выбирать.

— Актуальное резюме или посещение собеседований при наличии работы ради тонуса — первое, что приходит в голову. Что еще: мониторинг рынка, нетворкинг, развитие скилов?

— Я бы начала с честности с собой: понять, чего ты хочешь, что тебе важно и в каком направлении ты готов двигаться. Без этого даже идеальное резюме и сотня полезных контактов — просто активность ради активности.

А дальше — вполне практичный набор:

• поддерживать резюме и профиль LinkedIn в актуальном состоянии;
• периодически изучать рынок и уровень спроса на свои навыки;
• ходить на интервью не из тревоги, а чтобы понимать свою стоимость и видеть альтернативы;
• развивать профессиональные и мягкие навыки;
• поддерживать нетворкинг, а не вспоминать о людях только тогда, когда срочно нужна работа;
• иметь финансовую подушку.

Потому что карьерная подушка без финансовой — не совсем подушка. Скорее красивая наволочка.

— Вы меня опередили, как раз хотел спросить о финансовой подушке.

— Я бы сказала, что это фундамент всей карьерной подушки. Карьерная устойчивость складывается из актуальных навыков, понимания рынка, профессиональных контактов, хорошего резюме и готовности к переменам. Но без финансового запаса всем этим сложнее пользоваться: если доход внезапно прекращается, решения приходится принимать быстро и чаще всего не из позиции выбора.

Финансовая подушка дает время. Спокойно оценить варианты, доучиться, найти подходящую роль, а не соглашаться на первое предложение из-за тревоги. Финансовая подушка помогает управлять карьерой, а карьерная — сохранять способность зарабатывать вдолгую.

Конечно, у всех разные обстоятельства. Важен не «идеальный» размер накоплений, а привычка постепенно создавать себе запас и пространство для выбора.

Финансовая подушка помогает управлять карьерой, а карьерная — сохранять способность зарабатывать вдолгую.

— У вас, конечно же, есть план Б?

— Есть. И он довольно простой. Нужно сесть и честно ответить себе на три вопроса:

1. Что я умею делать настолько хорошо, что за это готовы платить?
2. Что я буду делать, если текущая работа или рынок резко изменятся?
3. Сколько мне нужно времени и денег, чтобы спокойно обдумывать следующий шаг, а не хвататься за первое предложение?

Важно не пытаться за один вечер построить идеальный план. Начать с маленьких действий: обновить резюме, написать трем знакомым из профессионального круга, пройти курс, взять небольшой проект, отложить часть дохода. Не нужно сразу строить замок. Для начала достаточно заложить фундамент.

Компания и сотрудник: кто кому опора

— Люди задумываются о личной подушке, потому что в компаниях таких подушек нет? Я о создании условий, чтобы сотрудники не искали страховку на стороне, потому что у них есть четкий план роста внутри компании.

— Не думаю, что личная карьерная подушка появляется только там, где компания не дает опоры. Даже в сильной, заботливой организации могут меняться приоритеты, структура, рынок или сама роль человека. Личная устойчивость — это нормальная профессиональная ответственность, а не признак недоверия к работодателю.

При этом компания действительно может многое сделать, чтобы люди чувствовали себя увереннее: честно говорить об изменениях, давать понятную обратную связь, обсуждать карьерные перспективы, поддерживать развитие навыков и создавать условия для внутренней мобильности. Это не отменяет личную подушку, но делает отношения сотрудника и компании более здоровыми и зрелыми.

Личная устойчивость — это нормальная профессиональная ответственность, а не признак недоверия к работодателю.

— У меня возникают сомнения такого рода: не будет ли сотрудник, формирующий свою подушку, меньше выкладываться на работе? Как вы считаете?

— Сотрудник с подушкой, на мой взгляд, скорее будет выкладываться больше, а не меньше. Когда человек не держится за место из страха, у него больше ресурса на инициативу, решения и результат. Он остается в компании не потому, что некуда идти, а потому, что видит смысл в работе и ценит ее. И для бизнеса это гораздо более сильная основа вовлеченности, чем зависимость сотрудника от одного работодателя.

Когда человек не держится за место из страха, у него больше ресурса на инициативу, решения и результат.

Чего ждать от конференции

— Своим опытом и знаниями вы поделитесь на конференции. А что надеетесь забрать с собой?

— Прежде всего — живые разговоры и новые профессиональные знакомства. Самые ценные мысли на конференциях часто появляются не во время выступлений, а в перерывах: в коротком обмене опытом, неожиданном вопросе или взгляде на привычную тему с другой стороны.

Хочется услышать, как коллеги из IT и HR смотрят на карьерную устойчивость, развитие людей и изменения на рынке. Возможно, какие-то идеи заставят пересмотреть собственные подходы, а это, на мой взгляд, один из лучших результатов конференции.

Еще надеюсь увезти энергию и ощущение профессионального сообщества: понимание, что рядом есть люди, которые сталкиваются с похожими задачами, ищут решения и готовы делиться опытом.

Апдейт после спарринга

Анастасия КопаневаL&D Manager, HR Project Manager LinkedIn

Кратко: мы пришли к выводу, что карьерную подушку формировать необходимо. Но ценнее оказался сам путь к этому выводу.

Точки согласия
Сошлись в том, что карьерная устойчивость сегодня — не «на всякий случай», а нормальная часть профессиональной жизни. Рынок меняется стремительно, роли и требования обновляются, и откладывать заботу о себе до кризиса неразумно. Согласились и с тем, что подушка — это не постоянный поиск работы и не жизнь с мыслью об увольнении. Это опора и возможность выбирать.

Совпал и состав подушки: актуальные навыки, понимание рынка, профессиональные контакты, живое резюме, готовность к переменам и финансовый запас. Сошлись и на том, что начинать нужно с малых шагов: обновить резюме, связаться с профессиональным кругом, пройти курс, отложить часть дохода. Идеальный план за один вечер не строится.

Точка разногласия
Спор возник по поводу роли компании. Моя позиция: личная подушка нужна даже в сильной и заботливой организации, поскольку приоритеты, структура и сами роли меняются независимо от добрых намерений работодателя. Это ответственность человека, а не знак недоверия. Позиция бизнеса звучала иначе: если сотрудник формирует подушку, не снизит ли он вклад в работу и не уйдет ли быстрее?

Мой ответ: скорее наоборот. Когда человек не держится за место из страха, у него больше ресурса на инициативу и результат. Он остается, потому что видит смысл в работе, а не потому, что некуда идти. Для компании это более прочная основа вовлеченности, чем зависимость от одного работодателя.

Пересмотренные подходы
Мы по-новому взглянули на задачи компаний. Недостаточно просто принять, что у сотрудников есть подушка. С такими людьми нужно работать тщательнее и пересматривать процессы:
добавлять понятные карьерные треки и интересные проекты;
предлагать отдельные бенефиты, которые действительно ценят;
честно говорить об изменениях и давать обратную связь;
управлять рисками возможного ухода заранее, а не в момент подачи заявления.

Это не о контроле, а о более зрелых отношениях между сотрудником и компанией, где у каждой стороны есть опора.

Реакция аудитории
Аудитория была активной, вопросов задавали много, часть людей подошла после мероприятия. Если судить по обратной связи, моя позиция прозвучала более конкретно и уверенно. Мне было важно, чтобы слушатели ушли не с готовыми рецептами, а со своими вопросами: что уже есть в моей подушке и с чего начать. По ощущениям, это удалось.

Отдельно о Даниле. С ним было интересно взаимодействовать в спарринге, потому что он говорит как практик, а не как теоретик. За его позицией стоит большой опыт HRD: он смотрит на тему не только глазами сотрудника, но и глазами бизнеса, и сразу задает вопросы, которые в реальной жизни возникают у собственников и руководителей. Это поддерживало тонус разговора и не давало скатиться к общим словам.

Особенно ценно, что Данила подкреплял мысли живыми кейсами из практики и делал это с юмором. Благодаря этому сложные вопросы удержания, вовлеченности и рисков ухода звучали живо, без нудной теории, а зал реагировал и смеялся там, где ситуации были особенно узнаваемы. При этом за шутками всегда стоял конкретный вывод, а это самое сложное в таком формате. Для меня это тот случай, когда спарринг-партнер не просто спорит, а делает разговор лучше.

Коротко: спасибо Даниле за хороший диалог, пересмотренные взгляды и настроение, с которым было приятно работать на сцене.

Личный итог
Все совпало с ожиданиями, а главное — получился живой разговор без тревоги и громких лозунгов.