Текучесть персонала многие называют самой дорогой проблемой для бизнеса (при высокой текучести очень много издержек, хотя определенный процент в зависимости от сферы — вполне приемлемое явление). В конце июня на LinkedIn появились результаты исследования, целью которого было выяснить, какие позиции в компаниях являются наиболее и наименее «текучими».
Я уже как-то писал о том, что маркетинг и HR стали переплетаться между собой все чаще и все больше маркетинговых инструментов перекочевывают в HR. Очередной такой инструмент — EJM (Employee Journey Map), или «карта пути (путешествия) работника».
Семь лет назад у меня появился повод познакомиться с АЕБ (Ассоциация Европейского Бизнеса). Ассоциация, в которую входили представительства иностранных компаний в Беларуси, выступила с инициативой проведения Job Shadow Days. Я же тогда замыслил подготовить материал о Job Shadowing как методе обучения, который можно применять в различных HR-процессах (рекрутинге, онбординге, менторинге).
Карьерные консультанты — относительно новый тренд на нашем рынке, в отличие от Запада, где такие специалисты работают десятилетиями. У нас такие услуги стали предлагать недавно, поэтому далеко не все знают, чем они могут помочь, или складывается ложное впечатление, что они могут найти работу, тем более что, как правило, карьерный консультант — это человек с опытом работы в HR-сфере. Такой человек у меня в гостях. Это Екатерина КОВАЛЬЧУК, с которой я познакомился несколько лет назад во время стажировки от HR-университета БГУ.
Я заметил, что у нас как-то не прижилось словосочетание «нанимающий менеджер» (в англоязычных материалах, наоборот, в подавляющем большинстве используется hiring manager), куда чаще приходится сталкиваться со словосочетанием внутренний заказчик». На мой взгляд, это не случайно.
Буквально недавно я написал пост на тему лидерства «Модерновый лидер», где рассказал о нетривиальных скиллах современного лидера (небезупречность, командность и т.д.). Но не прошло и недели, как прилетел камень в мой огород от американского HR-гуру Джона Салливана.
Такой показатель, как «время на дорогу до работы», оказывает огромное влияние на длительность работы человека в компании. В среднем критическая отметка — 45 минут (время будет колебаться в зависимости от размера города, положения в иерархии, которое занимает человек в компании, и других факторов).
Говорить о каких-то достижениях, удачных проектах — это вполне естественно, с чем, кажется, согласны все. А вот говорить о промахах и неудачах (или «факапах» и «фейлах» — кстати, очень популярные слова) как-то не принято. Это в том числе касается и HR-сферы.
Когда разговор заходит о лидерстве, то мы прежде всего вспоминаем о бизнесменах, предпринимателях, менеджерах какого-либо звена, пускай даже самого маленького. Но, конечно, лидером не обязательно может быть руководитель (вспомните о так называемых неформальных лидерах).
Сегодня все больше компаний используют так называемые прощальные, или exit-интервью. Это неплохо — узнать причины увольнения сотрудника, тем более если он значимый. Но в любом случае он по большому счету потерян для компании. Встает вопрос: можно ли предотвратить увольнение и как это лучше сделать? Можно. Удержание персонала — это одна из ключевых HR-функций. Одним из инструментов политики удержания являются так называемые удерживающие, или stay-интервью (еще встречается вариант retention-интервью). Один из HR-директоров рассказал показательную историю.