Валерий Кичкаев 
Чтобы HR-отдел из «принеси резюме» превратился во внутренних консультантов, нужно 5 шагов: аудит ожиданий, перестройка процессов, договорённости внутри команды, открытая коммуникация и поддержка руководителей. Так прошла Алина Никон, заместитель директора по персоналу VADAROD, — и через некоторое время коллеги стали приходить в HR не за подписью на бланке, а за советом.
Кто такая Алина Никон и почему её слушают
Алина Никон начинала карьеру в ретейле — в сети универсамов «Рублёвский». Дальше был переход в IT: в Oxagile она работала менеджером по внутренним коммуникациям, а затем выросла до руководителя PR-службы и занималась развитием бренда работодателя.
После собеседования в Paralect её приняли на позицию HRD, а сейчас она — заместитель директора по персоналу в VADAROD.
На конференцию «HR-открытия — 2025» её пригласил организатор Александр Мудрик — раньше они пересекались на HR-мероприятиях. Тема выступления, репутация HR-отдела, оказалась актуальной: критики в адрес HR-ов и рекрутеров в сети хватает, и это давит и на специалистов, и на мнение сотрудников о них.
С чего стартовала HR-функция в VADAROD
Когда Алина пришла в компанию, HR-функция ограничивалась базовыми операциями: отдел кадров оформлял документы и отпуска, отдельно работала функция стаффинга. Никаких других запросов к HR-отделу бизнес не формировал — просто не видел, для чего он ещё нужен.
Важным условием для старта стало общее видение задач с руководителем: с Егором Морозовым, который тогда возглавлял ЗАО «Водород», договорились о роли HR-функции ещё «на берегу». Это видение не изменилось и после смены руководства.
HR-стратегию обсуждали и согласовывали с первыми лицами компании, а операционную работу отдали на откуп команде.
| Что было | Что стало |
|---|---|
| Оформление документов и отпусков | HR-пространство с регламентами и открытой коммуникацией |
| Отдельная функция стаффинга без связи с остальным HR | Единая команда с общими принципами взаимодействия |
| Бизнес не формулирует запросы к HR | Руководители сами приходят за советом и экспертизой |
Как построили репутацию: пять шагов
В команде, где не все были готовы к реорганизации, часть сотрудников интегрировали с рынком труда, а на их место нашли тех, кто хотел развиваться вместе с HR-отделом. Дальше работа над репутацией шла по пяти шагам подряд — Алина сама резюмирует их так.
-
1Аудит ожиданий
Поговорили с руководителями и сотрудниками, чтобы понять, чего они на самом деле ждут от HR-функции, а не додумывать это самостоятельно.
-
2Настройка процессов
Занялись онбордингом и регулярными встречами 1:1 — рутинными процессами, которые до этого никто системно не вёл.
-
3Договорённости внутри команды
Внутри HR-команды выработали принципы взаимодействия — конфиденциальность и доверие, — чтобы сформировать климат сотрудничества, а не разрозненных исполнителей.
-
4Открытая коммуникация
Создали HR-пространство с описанием всех регламентов и начали активно рассказывать сотрудникам, что и зачем делает HR. Договорились: любой контакт с сотрудником должен давать результат — провели опрос, значит, обязательно делятся отчётом и планами.
-
5Поддержка первых лиц
Без согласия и поддержки руководства ни один из предыдущих шагов не сработал бы — HR-стратегию обсуждали и утверждали на уровне первых лиц компании.
Как поняли, что доверие появилось
Сотрудники постепенно начали замечать, что к HR можно прийти с проблемой или за советом, а не только за документами. Для руководителей запустили буткемпы — по процессам, законодательству и сложным кейсам вроде кризисов и конфликтных ситуаций. В итоге руководители увидели в HR-отделе экспертизу, а не сервисную функцию.
— Здесь, как и в жизни, работает сарафанное радио. Например, если HR удачно выступил в роли арбитра и удалось что-то важное отстоять, то слух об этом моментально распространяется в компании, и тогда репутация бежит впереди HR-отдела.
После такого случая сотрудники сами начинают приходить, чтобы посоветоваться и получить помощь в решении проблемы. То же самое касается и руководителей — довериться становится проще, когда есть подтверждённый прецедент, а не только декларации о поддержке.
Три фактора, которые сделали кейс успешным
Свой опыт Алина Никон не называет универсальным рецептом, но выделяет три условия, без которых он бы не сработал.
Похожий переход от исполнителя поручений к консультанту разбирали в материале о карьерном консультанте: там роль строится на том же принципе — не выполнять команды, а помогать принимать решения.
А о том, почему HR — не «мальчик или девочка для подай-принеси», говорили и в другом интервью — «HR в компании — это не девочка или мальчик для „подай-принеси“».
Скопировать чужой опыт один в один не получится: у каждого HR-а свои принципы и контекст компании. Но последовательность из пяти шагов — аудит, процессы, договорённости внутри команды, коммуникация и поддержка руководства — можно взять за основу.
Часто задаваемые вопросы
С чего начать, если HR-отдел воспринимают только как «отдел кадров»?
С аудита ожиданий: поговорить с руководителями и сотрудниками и понять, чего они на самом деле хотят от HR-функции, вместо того чтобы додумывать это самостоятельно. Именно с этого шага начала Алина Никон в VADAROD.
Сколько шагов потребовалось, чтобы изменить репутацию HR-отдела в VADAROD?
Пять: аудит ожиданий, настройка процессов вроде онбординга и встреч один на один, договорённости внутри HR-команды, открытая коммуникация с сотрудниками через HR-пространство и поддержка первых лиц компании.
Почему поддержка руководства важна для репутации HR?
Потому что HR-стратегию обсуждают и утверждают на уровне первых лиц, а операционную работу отдают команде. Без согласия руководства даже хорошо продуманные процессы и коммуникация не получат ресурса на внедрение.
Как понять, что сотрудники стали доверять HR-отделу?
По косвенным признакам: сотрудники сами приходят за советом, а не только за документами, а руководители — за экспертизой, а не только за сервисом. Работает и сарафанное радио: удачный кейс, где HR отстоял важное решение, распространяется по компании быстро.
Можно ли просто скопировать этот кейс в другой компании?
Нет. У каждого HR-а свои принципы, инструменты и контекст, поэтому чужой опыт не гарантирует тот же результат. Но последовательность шагов — от аудита до поддержки руководства — можно использовать как каркас и адаптировать под свою команду.
