Валерий Кичкаев 
С Мариной Хомич, основательницей бутикового рекрутингового агентства Recrucial, мы поговорили о том, как отличить реальную потребность в найме от иллюзии, почему сильные кандидаты бегут от размытых ожиданий и какие вопросы нужно задать до того, как открывать вакансию.
Кто мы и как работаем
— Марина, расскажите о вашем агентстве.
— Recrucial — бутиковое рекрутинговое агентство для high-tech-компаний. Работаем с клиентами из Европы, США и Израиля, которые нанимают специалистов в Европе — в штат или на контрактной основе, например в формате B2B. Объединяет их одно: им нужно быстро и качественно находить людей в технологической среде.
— Подозреваю, что ваша работа не сводится только к поиску кандидатов?
— Да. Мы чаще выступаем для клиентов как партнеры, которые помогают разобраться: кого именно нужно искать и где вероятнее найти такого специалиста; зачем эта роль бизнесу; существует ли такой кандидат на рынке; сколько он может стоить и почему он вообще должен заинтересоваться этой компанией.
Настоящий рекрутинг начинается не с job description, а с понятного ответа на вопрос «Какую проблему бизнеса должен решить новый человек?»
Когда наем — это ошибка
— Вы недавно написали пост о том, что компании часто принимают решение о найме быстро и бездумно. Это то, с чем приходится регулярно сталкиваться?
— Я бы не сказала, что сейчас компании массово и бездумно открывают вакансии. Скорее наоборот: в последнее время бизнес стал намного осторожнее. Рынок сложный, бюджеты считают внимательнее, даже если у компании есть ресурсы. Плюс появилась еще одна важная переменная — AI и автоматизация. Многие компании сейчас перед наймом пытаются понять, какие задачи должен выполнять реальный человек, а какие уже можно закрыть инструментами, процессами или перераспределением внутри команды. Но такие ситуации все же происходят, и, когда решение о найме принято слишком быстро, последствия становятся видны уже сразу в процессе подбора.
Начну с того, что сильные кандидаты сегодня стали осторожнее, особенно пассивные. Они не просто спрашивают о зарплате, удаленке и бенефитах. Они хотят понять, чего от них ожидают после испытательного срока, через полгода, через год. Как компания будет измерять их успех? Какая бизнес-проблема стоит за этой вакансией? Кто будет принимать решения? Есть ли у роли реальное влияние?
И на этих вопросах компания иногда начинает «сыпаться». Если клиент не может объяснить, какую проблему будет решать новый сотрудник и как будет измеряться результат, становится понятно: решение о найме было принято на скорую руку. Или иногда клиент обращается в агентство, чтобы разместить не реальную вакансию, а вакансию, цель которой — изучить рынок. Если агентство работает по модели success fee, это нередкий сценарий.
Для нас в Recrucial это важный момент. Мы не хотим просто взять вакансию и бежать искать кандидатов. На старте мы стараемся проверить саму hiring hypothesis (гипотезу найма): кого ищем, зачем, где этот человек существует на рынке, сколько он стоит и насколько роль понятна и привлекательна для кандидата.
— К чему приводит подобная спешка?
— К проблемам на испытательном сроке или в первый год работы. Сотрудник может уйти сам, потому что ожидания оказались размытыми, задачи — не теми, что обсуждались, а зона ответственности — хаотичной. Или компания может расстаться с ним, потому что сама не вполне понимает, как оценивать его результат и чего именно от него ждет.
— Но ведь не исключен и удачный сценарий?
— Да, такое возможно: человек постепенно разбирается в хаосе, находит свое место в компании и начинает приносить пользу. Но это скорее удачное стечение обстоятельств, чем хороший управленческий план.
Наем — это дорогой способ проверить управленческую гипотезу. Иногда слишком дорогой.
Как выявить реальную потребность
— Какие признаки говорят о том, что компания действительно переросла текущую команду и пора нанимать новых сотрудников?
— Настоящий сигнал к найму — понимание конкретной бизнес-ценности нового сотрудника. Что изменится после его выхода? Какие задачи никем не закрыты? Нельзя ли решить это перераспределением, автоматизацией или ростом внутри?
Мы всегда проверяем на старте: можно ли в команде кого-то вырастить? Не создаст ли внешний наем напряжения? Не лежит ли нужная экспертиза уже внутри, просто ее не заметили?
— Есть ли какой-то простой способ «проверить» себя перед наймом?
— Проверить себя можно, но важно не обманываться слишком простыми ответами. Например, можно посчитать загрузку команды. Но высокая загрузка еще не доказывает, что нужен новый человек. И потом, новый сотрудник на первых этапах не снижает нагрузку, а увеличивает ее: его нужно онбордить, вводить в контекст, обучать, синхронизировать, давать ему фидбек. Менеджеру нужно тратить на него время, которого и так не хватает.
Более адекватный показатель — ROI позиции. Но его не всегда легко посчитать.
Интуиция и опыт важны, но наем лучше все-таки приземлять на бизнес-логику. Иначе это быстро превращается в формат: «Нам тяжело, давайте купим еще одни руки». Но руки без понятной системы редко спасают ситуацию.
— Как сценарий выглядит на практике?
— Типичный сценарий: компания говорит: «У нас слишком много задач, нам нужен еще один человек». Начинаем разбираться, и выясняется, что никто не понимает, кто за что отвечает. Задачи дублируются или висят в воздухе. Фаундер — бутылочное горлышко. А job description в такой ситуации выглядит как попытка собрать трех разных специалистов в одного: немного операционки, немного продажи, немного PM, немного аналитики — и желательно, чтобы человек сам догадался, что именно делать.
В такой ситуации новый сотрудник не разгружает систему, а становится еще одной точкой синхронизации. Если процессы не описаны, а менеджер не делегирует, наем не избавляет от хаоса, он увеличивает число связей внутри него.
Почему HR не оспаривает решения и что с этим делать
— Почему HR-ы не всегда оспаривают решение о найме, даже если понимают, что проблема в другом? Это давление бизнеса, отсутствие инструментов, страх выглядеть «тормозом»?
— Чаще всего это связано с уровнем роли HR-а и его зоной ответственности. Во многих компаниях HR-а подключают уже после того, как решение о найме принято руководством. Бизнес приходит не с вопросом «Надо ли нам нанимать?», а с задачей «Найдите нам человека». В такой ситуации HR не всегда чувствует, что у него есть право вернуться на шаг назад и поставить под сомнение само решение.
В идеале HR или рекрутер должен во время intake interview задать бизнесу несколько важных вопросов. Почему открылась эта вакансия? Можно ли продвинуть кого-то изнутри? Почему нужен именно внешний кандидат? С какими сложностями сопряжена эта позиция? Почему человек нужен именно сейчас? Что произойдет, если мы не закроем позицию в срок? Также важно понять, что будет оцениваться в работе кандидата, какой результат от него ждут и как компания поймет, что наем был успешным.
Но на практике HR не всегда имеет мандат, инструменты или опыт, чтобы задавать такие вопросы. Иногда иерархия внутри компании этого просто не подразумевает. Иногда специалист понимает, что, если он скажет руководству: «Возможно, нам пока не нужно нанимать», а потом что-то пойдет не так, ответственность могут переложить на него.
Сильный HR не тормозит наем. Он защищает бизнес от дорогих решений, принятых на эмоциях.
— Почему собственникам и руководителям так сложно признать, что проблема не в нехватке людей, а в процессах, приоритетах или делегировании?
— Часто проблема возникает не потому, что кто-то хочет выстроить неэффективные процессы. Просто на ранней стадии компания естественным образом растет вокруг фаундера или руководителя, который все держит в голове, быстро принимает решения, сам согласует важные моменты. При небольших масштабах это даже приносит пользу: компания действует оперативнее, поскольку отпадает необходимость выстраивать сложную систему.
Но когда бизнес растет, то, что раньше помогало, начинает тормозить. Решения по-прежнему проходят через одного человека. Команда ждет согласований. Новые сотрудники не понимают, где заканчивается их зона ответственности и где начинается зона ответственности руководителя.
В небольших компаниях процессы часто построены так, как удобно руководителю. Не обязательно из плохих намерений. Просто сначала так быстрее. Но в какой-то момент удобство руководителя начинает стоить слишком дорого всей команде.
В больших компаниях проблема другая. Там процессы обычно есть, но их может быть слишком много. Они создавались, чтобы снизить риски и защитить бизнес, но в итоге люди тратят огромную часть времени не на основную работу, а на синхронизации, отчеты, согласования и соблюдение внутренних процедур.
Делегирование — отдельная тема. Некоторые руководители не умеют или не хотят делегировать, поэтому сами становятся бутылочным горлышком. И если в такой ситуации нанять еще одного человека, проблема не исчезнет. Новый сотрудник тоже встанет в очередь за решениями, вниманием и согласованиями.
Объективной оценке мешает необходимость признать, что источник проблемы может находиться не вовне и не в дефиците персонала, а в самой управленческой системе. Нанять человека проще, чем признать, что нужно менять процессы, приоритеты или собственный стиль управления, особенно если у руководителя это не первый управленческий опыт и в прошлом есть подтвержденные бизнес-успехи.
Главные причины ложного найма
— Какая причина ложного найма встречается чаще всего в вашей практике?
— Когда непонятно, кто за что отвечает, какая часть работы кем выполняется, где начинаются и заканчиваются зоны ответственности, руководителю легко решить, что нужен новый человек. Иногда определенная часть работы находится в слепой зоне руководителя. Он может думать, что процесс никем не закрыт, хотя он уже выполняется — неформально, фрагментарно, без отчетности или просто человеком, у которого это давно стало «дополнительной невидимой работой».
Метрики здесь тоже важны. Если в компании нет понятных бизнес-показателей, очень сложно определить, где именно узкое место. Не хватает людей? Не хватает автоматизации? Слишком много согласований? Плохо расставлены приоритеты? Без данных все быстро превращается в ощущение: «Кажется, нам нужен еще один человек».
Неправильные приоритеты тоже встречаются, особенно сейчас, когда горизонт планирования у многих компаний сильно сократился. Если приоритеты меняются слишком часто, постоянный наем в штат может быть рискованным. В таких ситуациях иногда разумнее взять фрилансера или контрактора, чтобы проверить гипотезу без долгосрочных обязательств.
Ложный наем часто начинается там, где компания пытается купить стабильность, не разобравшись в причине нестабильности.
Что проверить до открытия вакансии
— Что предпринять, прежде чем открывать новую вакансию?
— Сначала нужно понять, какую проблему мы хотим решить. Где болит? Почему болит? Это действительно нехватка людей или проблема в том, как распределены задачи, как принимаются решения, какие инструменты использует команда?
Дальше стоит посмотреть на зоны ответственности. Кто сейчас выполняет эту работу? Есть ли задачи, которые дублируются? Есть ли задачи, которые никому явно не принадлежат или, наоборот, с которыми связано слишком много решений?
После этого можно рассмотреть альтернативы найму. Иногда достаточно перераспределить обязанности. Иногда — автоматизировать часть работы. Иногда — временно привлечь фрилансера или контрактора, особенно если задача связана с проверкой гипотезы, а не с долгосрочной функцией.
Также важно оценить потенциал внутри команды. Есть ли человек, которого можно развить или продвинуть? Внешний наем не всегда лучше внутреннего роста. Иногда компания уже имеет нужную экспертизу, просто не рассматривает ее как вариант.
— Каким должно быть мышление руководителя при подборе человека, который не просто займет вакансию, а реально повысит эффективность всей команды?
— Руководитель должен ясно понимать, какую пользу принесет специалист, какой результат от него ожидается и как он связан с деньгами, скоростью, качеством, продуктом, клиентским опытом или другими бизнес-показателями.
Кроме того, в компании должен быть относительный порядок в процессах и инструментах. Идеальных компаний не существует, и это нормально, но должен быть достаточный уровень ясности, чтобы новый человек мог понять свою зону ответственности, войти в контекст и начать приносить пользу.
Также должна быть понятная часть задач, сопоставимая с объемом работы других сотрудников на похожем уровне. Если задач хватает только на несколько недель или на один хаотичный проект, это не всегда аргумент для долгосрочного найма.
Важно и планирование. Наем в штат — это долгосрочное обязательство перед специалистом. Поэтому у компании должен быть горизонт хотя бы на полгода и больше: что человек будет делать сейчас, что через несколько месяцев, как его роль может развиваться.
Новый сотрудник должен усиливать команду, а не просто «помогать вывезти». Если компания нанимает только из-за состояния паники, велика вероятность, что она покупает себе не решение, а еще один управленческий «геморрой».
— Бывало ли, что вы отказывались от заказа?
— Агентству, конечно, не всегда просто сказать клиенту: «Возможно, вам пока не нужен наем». Но в долгосрочной перспективе это намного выгоднее, чем взять плохо сформулированную вакансию, потратить время своей команды, самих кандидатов и нанимающих менеджеров компании, а потом вместе с клиентом осознать, что позиция была не нужна или была описана неправильно.
Большая часть нашей работы начинается еще до поиска кандидатов. Мы проводим подготовку и задаем клиенту много вопросов. Это часть intake-процесса, но вопросы касаются не только самой вакансии.
Нам важно понять, как устроена компания, как она зарабатывает деньги, какие у нее цели, как конкретная роль связана с этими целями, почему она нужна сейчас, что будет считаться успешным результатом.
Обычно именно на этом этапе становится понятно, готов клиент к найму или нет. Бывают ситуации, когда клиент приходит с набором задач, но сам не понимает, какой специалист ему нужен. В таком случае мы помогаем определить, какая роль действительно соответствует этой бизнес-функции. Иногда смотрим на похожие бизнес-кейсы и помогаем сформулировать профиль кандидата.
Чаще происходит не отказ от заказа, а трансформация роли. В процессе подготовки может выясниться, что позиция нужна в другом виде: с другим уровнем seniority, другим набором требований, другим фокусом или другим форматом сотрудничества.
Перед тем как взять позицию в работу, мы оцениваем готовность клиента к найму, требования к кандидату и сам рынок. Смотрим емкость рынка, локации, уровень зарплат, доступность специалистов. Обсуждаем с клиентом, какие требования сужают talent pool, какие делают позицию дороже, какие могут увеличить сроки поиска.
Мы всегда стараемся говорить с клиентом честно: если эти требования оставить, нужно быть готовыми к более долгому или более дорогому поиску. Если что-то пересмотреть, можно расширить рынок и повысить шансы на успешный наем.
У нас есть правило: первые недели поиска помогают проверить гипотезу на практике. Мы смотрим, как рынок реагирует, насколько позиция закрываема, какие возражения дают кандидаты. Если видим проблему, мы не просто говорим: «Все плохо». Мы предлагаем варианты решения: изменить требования, расширить географию, пересмотреть бюджет, уточнить позиционирование роли.
Для нас хороший рекрутинг — это не «мы взяли вакансию и начали искать». Хороший рекрутинг начинается с проверки гипотезы: существует ли на рынке нужный специалист, готов ли он рассматривать такую роль, совпадают ли ожидания клиента с реальностью рынка и насколько понятна кандидату сама роль.
