Stay-интервью: инструмент для удержания персонала

Что такое stay-интервью и кто его проводит

К 2022 году всё больше компаний использовали так называемые прощальные, или exit-интервью. Это неплохо: полезно узнать причины увольнения сотрудника, тем более если он значимый. Но такой сотрудник по большому счёту уже потерян для компании. Отсюда вопрос: можно ли предотвратить уход и как это лучше сделать? Можно. Удержание персонала — одна из ключевых HR-функций, и один из её инструментов — удерживающие, или stay-интервью. Встречается и вариант «retention-интервью».

Такое интервью проводят с ценными сотрудниками. Цель — определить причины, по которым человек до сих пор оставался в организации. Заодно выявляют конкретные триггеры, которые могут привести к увольнению, и, наоборот, «якоря», которые удерживают. Разговор идёт один на один. Главное отличие от exit-интервью в том, что основная нагрузка ложится на непосредственного руководителя, а не на HR-команду. Это объяснимо: менеджеры чаще общаются с подчинёнными и наблюдают за их работой. HR при этом может оказать методическую помощь — не все руководители умеют грамотно проводить интервью.

Разница в одной строке таблицы и есть весь смысл инструмента: exit-интервью собирает данные о причинах ухода, stay-интервью работает с человеком, пока он ещё в компании.

Чем stay-интервью полезны

Эксперты утверждают, что stay-интервью — эффективная стратегия удержания сотрудников, и приводят три довода: проактивность, индивидуальный подход и дешевизна. На фоне других HR-инструментов это немало — часть из них давно пора сдать в утиль.

1. 1
   Проактивность

   Любая информация, полученная в ходе интервью, может быть использована для разработки мероприятий, которые убедят сотрудника продолжать работу в компании. Вы действуете до заявления об уходе, а не после.

2. 2
   Индивидуальная направленность

   Интервью проводят с сотрудником один на один. Такой подход позволяет человеку чувствовать себя особенным и высоко ценится. А полученную информацию можно использовать для целенаправленного решения проблем конкретного сотрудника.

3. 3
   Дешевизна

   Проведение не требует больших затрат — требуется только время. Знакомая HR-директор говорит: «Это беседа на 1–1,5 часа, в ходе которой мы хотим выяснить, каким образом человек видит свое развитие в компании и что мы можем предложить со своей стороны».

Есть мнение, что специальные навыки менеджеру для такого разговора не нужны. Я с этим не согласен. Другое дело, что если навыков не хватает, то лучше получить поддержку со стороны HR-а — методическую помощь тут никто не отменял.

Условия для успешного разговора

Чтобы stay-интервью было успешным, оно должно быть проведено правильно. Что это значит? Собеседование должно дать полезную информацию — ту, на которой можно принимать кадровые решения. Пять условий, без которых этого не произойдёт.

1. 1
   Непринуждённая атмосфера

   Любая беседа с руководителем может вызвать нервозность, особенно если такое происходило редко. Некоторые боятся говорить о своих разочарованиях, тем более руководству. Убедитесь, что сотрудник чувствует себя комфортно и готов говорить открыто.

2. 2
   Разговорный тон

   Интервью следует проводить в полунеформальной манере. Это должно быть больше похоже на беседу, чем на интервью.

3. 3
   Готовность к неожиданным откровениям

   Сотрудник может высказывать довольно критические взгляды на руководство. В таких случаях интервьюер должен сохранять спокойствие и беспристрастность. Ни в коем случае не стоит занимать оборонительную позицию.

4. 4
   Примите меры

   Если что-то пообещали на интервью, должны последовать видимые действия. Без них интервью будет не просто пустой тратой времени, а ещё и ухудшит ситуацию. Кстати, именно поэтому сами менеджеры побаиваются таких разговоров: они провоцируют сотрудников на размышления и просьбы, с которыми что-то нужно делать.

5. 5
   Регулярность

   Проводить такие интервью нужно через регулярные промежутки времени. Периодичность зависит от организации: разговор уместен всякий раз, когда менеджер или HR сочтёт его целесообразным.

Второе условие часто понимают слишком буквально и превращают беседу в допрос по списку. У практиков на этот счёт есть более радикальный совет.

Stay-интервью должно быть замаскировано под обычную беседу. И те вопросы, которые вы хотите задать сотрудникам, вы можете задавать как бы между делом, не обязательно все сразу. Причем так, что они и не догадаются, что это было интервью.
— Владимир Якуба, консультант

Маскировка не отменяет подготовки: вопросы всё равно стоит продумать заранее, просто задавать их можно частями и в рабочем контексте. Так снимается и главная проблема формата — ощущение экзамена, из-за которого сотрудник отвечает то, что от него ждут.

Как это работает на практике

Лучше всего механику объясняет конкретный пример. Его рассказал один из HR-директоров: рабочие в компании на вес золота, поэтому stay-интервью там проводят и с ними.

Взяли на работу мужчину на вакансию оператора. Работал хорошо, а потом внезапно «потух». Мы в компании проводим stay-интервью, в том числе с рабочими, потому что они у нас на вес золота. Начали выяснять причину. Оказалось, что там работал бывший муж его жены. Он с ним поначалу не сталкивался, тем более тот сначала был на больничном, потом в отпуске. Во время интервью также выяснилось, что у него уже зрела мысль об увольнении. Но мы не захотели его терять и просто перевели на другое место работы, где бы он не пересекался с этим человеком.
— HR-директор компании

Обратите внимание на две вещи. Причина падения мотивации не имела никакого отношения ни к деньгам, ни к задачам — узнать о ней из отчётов было невозможно. И решение оказалось бесплатным: перевод на другое место работы вместо поиска и найма нового оператора.

Чего stay-интервью не может

Это, конечно, не панацея в удержании сотрудника. Есть мнение, что это инструмент последнего шанса, как и контроффер. Судьба у таких инструментов обычно одна: они компенсируют проблемы в управлении, а не решают их. К слову, в подборе персонала популярные инструменты тоже нередко оказываются сомнительными.

В компании, где управляют компетентные руководители, где бизнес-процессы прозрачны, а правила справедливы и неизменны, методы удержания увольняющихся сотрудников не нужны. Уходить будут те, кто уже бесполезен, не может или не хочет ничего ей дать, а нужные люди будут на своих местах.
— один из HR-экспертов

Замечание логичное. Практический вывод из него такой: stay-интервью стоит воспринимать как диагностику, а не как лечение. Если разговоры с ценными сотрудниками из года в год вскрывают одни и те же проблемы, дело не в удержании, а в управлении.

Часто задаваемые вопросы