Моя мама работала учителем английского и немецкого языков, и я часто был свидетелем дискуссии ее с коллегами о том, стоит ли подтягивать успеваемость класса до средней температуры или нужно больше внимания уделять ученикам с хорошей успеваемостью. Где-то спустя четверть века, в 2006 году, главной темой номера журнала «Отдел кадров» я сделал «Управление талантами». Тогда это был прорыв, и тогда же я узнал, что в основу концепции управления талантами заложен принцип «Компания уделяет внимание прежде всего сотрудникам-талантам».
Я не скажу, что в восторге от этой концепции, более того, есть доказательства, что компании, бравшие эту концепцию на вооружение, банкротились. Тем не менее это словосочетание всегда меня привлекало. На этот раз я веду разговор о том, стоит ли удерживать таланты, с Interim HR Екатериной Литвинко, которая провела в социальных сетях опрос.
— Давайте определимся, какого сотрудника или кандидата можно назвать талантом?
— Не могу сказать, что в нашем сообществе есть единое понимание, кто такие талантливые сотрудники. У каждой компании свое представление. В общих чертах талант имеет свое оригинальное и нестандартное видение для решения проблем. Он успешен в своей профессии, имеет широкий кругозор, постоянно обучается и расширяет свои знания, применяет на практике. По наблюдениям, талант справляется со своими обязанностями быстрее других. Для таланта изменения — это не повод для сопротивления, а удобный способ проявить свои способности. Как правило, таланты — это не более 5–10 % сотрудников от общей численности. CIPD* дает такое определение: «Талантом называют человека, который может существенно изменить эффективность работы организации либо за счет своего непосредственного вклада, либо за счет достижения самого высокого уровня потенциала».
— Вы организовали опрос «Почему уходят таланты?». Почему возникла такая тема?
— Я считаю своей миссией делиться своим опытом и знаниями с коллегами по HR-цеху и менеджментом и использую любые площадки для этого.
— А что насчет наболевшего?
— Наш белорусский подход к работе с персоналом и есть наболевшее, причем для всех: и для компаний, и для кандидатов, и для сотрудников. Опрос по факту был спровоцирован ситуацией, когда талантливый человек стал неудобным для руководства. Как HR-директор я всегда вмешиваюсь в такие ситуации, стараюсь разобраться и предотвращать в будущем.
Мой пост оказался популярным в плане лайков, репостов, комментариев и просмотров. Это говорит о том, что тема, связанная с уходом сотрудника из компании, тем более таланта, довольно острая. Руководителям необходимо повышать свою грамотность и как можно чаще анализировать свои действия и полученные результаты.
— Почему все же таланты уходят из компании, на ваш взгляд?
— Существует масса разных причин, но я назову три ключевые, по моему мнению. Во-первых, некомпетентный менеджмент. Талант не может долго работать под руководством некомпетентного менеджера. Даже если руководитель не понимает специфики работы сотрудника, он должен быть компетентен в управлении. Некомпетентный менеджер пытается контролировать каждый шаг профессионала, нагружая отчетностью и лишая его свободы действий. Или руководитель считает, что только он разбирается в профессиональных вопросах и не дает возможность проявить инициативу.
Во-вторых, ограниченность возможностей. Талант нуждается в постоянном развитии, в новых задачах и проектах, он не будет довольствоваться тем, что есть. Если вы работаете с талантливыми сотрудниками, важно замечать, когда у них наступает выгорание и снижается мотивация, чтобы предложить новые возможности и повысить вовлеченность.
В-третьих, обесценивание работы. Если талант работает над задачей, но отсутствует признание, то надолго он не задержится.
— Мне запомнился комментарий специалиста из банка (кстати, он получил много лайков), где он написал, что для удержания таланта нужно просто дать ему побольше денег — это и есть лучшее признание. Мне кажется, уже давно доказано, что деньги не являются мотиватором, а лучший способ похоронить талант — это как раз насыпать ему побольше денег. Разве не так?
— Соглашусь с вами в том, что материальная мотивация — это внешняя мотивация, действие которой ограничено. Более того, постоянно повышать зарплату не получится, всегда будет потолок. Еще есть такая закономерность: когда человек увлечен своей работой, результатами, лоялен к компании, то увеличение зарплаты рассматривается как приятный бонус и никак не будет влиять на результат работы, потому что для таланта важнее самореализация, признание результатов со стороны компании и сопричастность к «большому и прекрасному». И поэтому никакая высокая зарплата не задержит талант в компании, если в другой компании будут созданы лучшие условия для реализации его таланта: больше полномочий, признания, ресурсов, более высокая цель.
— Иногда складывается впечатление (и комментарии участников опроса тому подтверждение), что таланты — это такие хрупкие и нежные создания, чуть что не так — пиши пропало. Им нужно то и это, подай, принеси. Разве талант не формирует сам условия для эффективной работы, даже если высшее руководство тебе не помогает?
— Талант часто напрямую заявляет о своих потребностях и просит нужные условия для реализации идей и знаний. Но если человека не слышат, не создают возможности, то срок его работы в компании зависит только от его самооценки. Чем ниже самооценка, тем дольше талант работает. Да, такое тоже возможно, когда человек талантлив, но не подозревает об этом, считает, что ничего выдающегося не делает. Таким людям зачастую недоплачивают, не дают интересный для них функционал, а они вопреки всему что-то делают «в стол». А талант с адекватной или завышенной самооценкой скорее всего более года не будет работать в компании.
— Кстати, о самооценке. Есть несколько известных эффектов, например, Даннинга-Крюгера, когда высококвалифицированные люди склонны занижать оценку своих способностей и страдать от недостаточной уверенности в своих силах, а низкоквалифицированные — завышать.
Как-то я готовил тему о джоб-хопперах — сотрудниках, которые часто меняют работу, кстати, среди них много талантов. Так вот, выяснилось, что карьера, да и развитие таланта происходит гораздо быстрее при частых переходах из компании в компанию. А как вы считаете?
— Смена компаний, сфер деятельности действительно влияет на развитие сотрудника. Вместе с тем есть фраза о том, что для того, чтобы стать профи в чем-то, нужно отработать 10 000 часов. Если человек, даже самый талантливый, работает в каждой компании по полгода, то максимум, что он сможет, — это получить поверхностные знания о специфике деятельности компании, о некоторых бизнес-процессах, попробует что-то сделать, но может не увидеть полученный результат и его эффект в перспективе. Таким образом, знания будут, но какова их глубина и ценность — это вопрос. Насчет карьеры у меня есть свой взгляд, непопулярный. Я глубоко убеждена, что уровень должности зависит не от таланта, а исключительно от личностных качеств человека. Важно уметь «упаковывать» свой опыт так, чтобы его можно было продать компании, нарисовав образ того результата, который она получит.
— У меня возникла мысль. Может быть, стоит фокусироваться не на удержании талантов, а на том, чтобы правильно расставаться, не сжигая мосты, и поддерживать связь, насколько это возможно, ведь всякое бывает, возможен камбэк. Талант всегда в движении, и обеспечить поддержку такого движения внутри компании на длительном отрезке времени сложно, разве только это будет какая-то иная форма сотрудничества, но не классический наем. Что вы об этом думаете?
— Я всегда призываю не сжигать мосты, даже если расстаемся с рядовым сотрудником. Поддержка отношений с бывшими сотрудниками — это долгосрочная инвестиция в развитие компании, долгосрочный кадровый резерв, амбассадоры бренда и так далее. Порой таланты возвращаются в компанию с бизнес-идеями и помогают ей заработать. Иногда компании выбирают стратегию невозврата сотрудников-бумерангов. Мне кажется, что даже в таком случае нужно сохранять отношения с бывшим сотрудником, тем более талантом, в первую очередь.
— На мой взгляд, удерживать талант имеет смысл контроффером, для того чтобы закончить проект и получить время для поиска замены. Что вы думаете?
— Вы зрите в корень. Если сотрудник пришел с оффером от другой компании, то это может восприниматься руководителем как предательство. Контроффер действительно спасает на короткой дистанции, до года. Даже от хороших руководителей сотрудники уходят. Талант всегда в поиске смыслов, идей, новых возможностей и достижений, поэтому действительно лучше задержать для передачи дел или завершения проекта и отпустить, дав шанс вернуться, например, через месяц, нежели насильно задержать, «отнять крылья» и навсегда затушить сотрудника, который уже точно не будет лояльным ни лично к вам, ни к компании. Я бы предложила расстаться красиво, имея при этом несколько планов на случай, если ситуация будет развиваться не по заданному сценарию.
* CIPD (Chartered Institute of Personnel Development) – всемирно известная и крупнейшая профессиональная организация, объединяющая специалистов в области управления персоналом, обучения и развития.