Валерий Кичкаев 
Сотрудники-старожилы — актив, а не балласт: владелец Gloria Jeans выплатил по миллиону российских рублей всем, кто отработал в компании больше 10 лет, — это 17 % штата, чуть более двух тысяч человек. Сам он назвал это не премией, а долгом перед теми, кто давно в компании. Дальше — почему ветераны полезны и как их удержать без таких выплат.
Почему тема старожилов вообще спорная
В начале лета мне по дружбе скинули ссылку на публикацию о выплате в Gloria Jeans. Владелец компании — фигура для бизнеса легендарная, в советское время он был фарцовщиком.
Вопрос, который она вызвала: зачем это было сделано и какой в этом смысл — политика удержания, пиар-акция для привлечения персонала, мотивация или что-то ещё.
С другой стороны, такие сотрудники нужны компании — особенно если они олицетворяют её историю и вокруг этого можно строить сторителлинг, формируя бренд работодателя.
Большинство экспертов всё же считают ветеранов труда скорее полезными, чем вредными. Ниже — несколько плюсов, каждый из которых при определённых условиях легко превращается в минус.
База знаний, которую копят старожилы
Сотрудники, проработавшие в компании много лет, хорошо знакомы с её культурой, продуктами и услугами. Они прошли через кризисы и изменения и поэтому понимают, что работает, а что нет.
Выполняя свои обязанности, они накапливают прочную базу знаний, а это повышает производительность.
Менторинг, наставничество и баддинг
Нового сотрудника так или иначе нужно обучать и проводить с ним онбординговые мероприятия. Обычно этим занимаются старожилы компании: они уже прошли этот процесс.
Речь не только о менторинге и наставничестве, но и о баддинге, когда опытный сотрудник выступает в роли приятеля, который всё знает и может поддержать морально и в бытовом плане.
Ещё один формат — job shadowing, или shadowing: новичок становится тенью опытного сотрудника, наблюдает за его работой и так постигает её нюансы.
Но и это работает, только если в компании отлажены процессы обучения, развития и онбординга. Вместе с хорошим опытом старожилы могут передавать новичкам и нехорошие привычки — усваиваются они куда быстрее.
Стабильность: актив и ловушка одновременно
Стабильности сейчас многим не хватает, особенно людям постарше. Старожилы компании — символ этой стабильности, и если подать это грамотно, число кандидатов только вырастет.
Речь не только о привлечении новых людей, но и о внутреннем состоянии тех, кто уже работает. Каждый раз, когда в компании увольнялся старожил, становилось грустно — прежде всего другим ветеранам.
Это важная эмоционально-психологическая составляющая: когда все старожилы в строю, работать спокойнее.
Экономическая эффективность: считаем текучесть
Текучесть персонала не всегда плохо, но очень редко хорошо. При высоких показателях, особенно если это не ритейл, резко растут затраты на подбор.
Это зарплата рекрутера, реклама и размещение вакансий, интервью и административные задачи, связанные с наймом. Увольнение — тоже расходы: администрирование, выплата долгов и компенсаций, exit-интервью, если они вообще проводятся.
| Что даёт старожил | В чём риск того же самого |
|---|---|
| База знаний о продуктах, культуре и прошедших кризисах | Без обновления знания устаревают, а без управления знаниями остаются только при человеке |
| Менторинг, наставничество, баддинг и job shadowing для новичков | Вместе с хорошим опытом новичкам передаются и нехорошие привычки |
| Стабильность и спокойствие в коллективе | Без развития стабильность превращается в болото |
| Низкие затраты на подбор и адаптацию при низкой текучести | Лояльность старожила требует постоянного подогрева, а не разового жеста |
Нет текучести — нет и этих расходов. Но и так называемую свежую кровь никто не отменял.
Как удерживать старожилов без больших выплат
Старожилы, как правило, лояльны к компании, и в целом затраты на их удержание невелики. Но это не значит, что на ветеранов можно совсем не обращать внимания: лояльность требует подогрева.
История с выплатой большой суммы старожилам Gloria Jeans, о которой я упомянул в начале, — это тоже работа с мотивацией и вовлечённостью, только в масштабах, недоступных большинству компаний.
Похожая логика применима и к более широким кадровым решениям. Прежде чем переманивать опытных людей у конкурентов, стоит оценить, нельзя ли раскрыть похожий потенциал внутри своей команды — например, через рескиллинг действующих сотрудников.
А вопрос о том, оправдан ли вообще хантинг чужих кадров, разобран отдельно в материале о том, стоит ли охотиться на сотрудников компаний-конкурентов.
Часто задаваемые вопросы
Стоит ли компании держаться за сотрудников с большим стажем?
Да, если это не мешает развитию. Старожилы дают базу знаний, участвуют в менторинге и наставничестве новичков и создают ощущение стабильности в коллективе. Проблема возникает, когда долгий стаж превращается в статус сам по себе, без обновления знаний и без реальных результатов.
Почему опытных сотрудников выгодно привлекать к обучению новичков?
Они уже прошли путь адаптации в этой компании и знают её культуру и продукты изнутри. На них можно выстроить менторинг, наставничество, баддинг и job shadowing — новичок наблюдает за работой опытного коллеги и перенимает нюансы, которые не описаны ни в одной инструкции.
Может ли стабильность в компании навредить?
Может, если превращается в застой. Стабильность важна для морального состояния коллектива и привлекательности работодателя, но без развития она легко превращается в болото, где ничего не меняется — а самая стабильная стабильность, как говорится, на кладбище.
Как высокая текучесть персонала бьёт по бюджету компании?
Через двойные расходы. На подбор уходят зарплата рекрутера, реклама вакансий и время на интервью, а на увольнение — администрирование, компенсации и exit-интервью. Чем ниже текучесть, тем меньше этих затрат, особенно за пределами ритейла, где ротация и так высокая.
Обязательно ли платить старожилам крупные суммы, чтобы их удержать?
Нет. Пример с выплатой в миллион рублей в Gloria Jeans — это масштаб конкретной компании. Удержание строится и на менее затратных вещах: дополнительном дне отпуска за каждые три года работы, корпоративных поездках для тех, кто отработал больше десяти лет, и признании заслуг сотрудника внутри коллектива.
