Ситуация. Вы менеджер, сидите в офисе, пьете чай, радуетесь результатам работы, а тут приходит подчиненный и заявляет о желании уволиться. Что делать в подобной ситуации? Стоит ли удерживать сотрудника? Или лучше отпустить с миром? А если все-таки предложить новые условия, то как это лучше сделать?

Контрпредложение

Контрпредложение, или контроффер, — это предложение нынешнего работодателя, конкурирующее с предложением (оффером), которое сотрудник получил от потенциального работодателя. Контрофферы могут иметь самое разное наполнение (повышение зарплаты, расширение сферы ответственности, изменение обязанностей, повышение в должности, включение в интересующие проекты и т.д.). Как сказала одна знакомая HR-менеджер: «Когда речь идет о ценном сотруднике, работодатель готов обсуждать с ним, как говорится, весь букет. И порой выбранная компанией тактика приносит желаемый результат».

Содержание контроффера

Контроффер условно можно разделить на два основных вида.

Удержание деньгами

Если у руководителя есть возможность для увеличения заработной платы, то это самое очевидное решение. Правда, здесь есть варианты. Можно просто увеличить зарплату (безусловное повышение) и ничего не требовать взамен (для сотрудника это очень хороший сценарий), а можно предложить сотруднику возможности для увеличения зарплаты (условное повышение). Да-да, подобная практика иногда работает. Один знакомый рассказал такую историю. Он давно работал в организации, все его устраивало, но со временем зарплата начала существенно отставать от рынка, и он нашел вариант. Когда руководитель узнал, что тот собирается увольняться, то пригласил на разговор. Просто повысить зарплату не было возможностей, но руководитель расширил список задач. Зарплата увеличилась, и сотрудник решил остаться.

Удержание карьерой

Обычно предлагают вертикальный рост, но иногда и горизонтальный, если сотрудник заинтересован в развитии (иногда горизонтальные перемещения могут сопровождаться повышением зарплаты). Вертикальный рост способны предложить не все компании, а только те, которые активно развиваются, или те, где высокая текучесть персонала. По словам одного HR-а, карьерные обещания в контрофферах часто носят вероятностный характер. В переводе на обычный язык — сотруднику вешают лапшу на уши.

Сильный контроффер

У контроффера много критиков, и их аргументы часто справедливы, но об этом позже. А сейчас несколько рекомендаций, как сделать его эффективным.

Без лишних эмоций

Увольнение — событие не из приятных для всех сторон, но особенно для руководителя. Эмоции могут захлестывать, а это мешает разобраться в ситуации и найти выход. На помощь должен прийти HR, который поможет собраться с мыслями, посоветует, как лучше действовать в данной ситуации.

Откажитесь от манипулирования

Контроффер — это часто манипуляция, с помощью которой руководитель, например, пытается выиграть время, чтобы найти замену сотруднику. Сотрудники также могут манипулировать, т.е. на самом деле они не собираются увольняться, но как бы между прочим (иногда прямо в лоб) сообщают, что у них есть предложение (оффер), и пытаются добиться лучших условий продолжения работы в компании. Если руководитель мудрый, то он не будет реагировать на манипуляции, а сотрудника-манипулятора лучше не удерживать. Будьте открытым и честным.

Не обещайте лишнего

Контроффер должен быть справедливым. Если предлагается увеличение зарплаты, то цифры должны коррелировать с тем, что есть на рынке труда, возможно, на 10–15 % больше рынка, если специалист действительно уникальный и очень важен для компании. С карьерными обещаниями вообще непросто — не каждый справится с повышением в должности, поэтому здесь должен быть очень взвешенный подход. Как сказал один HR: «Если у человека будет слишком тяжелая ноша, он пожалеет, что остался в компании, может быть, даже затаит обиду на руководство».

Будьте всегда наготове

Предугадать поведение того или иного сотрудника сложно, однако всегда стоит допускать возможность, что он может изъявить желание уволиться. Я рекомендую менеджерам и HR-ам компании заранее продумать содержание контрофферных пакетов. HR-отдел совместно с менеджерами может составить несколько вариантов контрофферов для разных должностей с учетом квалификации, рыночной ценности, рисков для компании в случае его увольнения и других факторов. По мнению одного из HR-ов, поскольку контроффер — не элемент официальной политики по управлению персоналом, а вынужденная мера, то его содержание должно быть доступно не всем, а лишь небольшому кругу руководителей.

Альтернатива контрофферу

Даже если у вас в кармане пакет контрофферов, надо понимать, что это пожарная мера, ее эффективность невелика. По статистике, лишь четверть сотрудников, согласившихся на контроффер, проработают в компании больше шести месяцев, а остальные три четверти уйдут в течение первых шести месяцев. Поэтому лучше ситуацию до этого не доводить. Как это сделать? Например, в IKEA практика контрофферов тоже есть, однако для них это все же экстраординарная мера. «Мы стремимся наладить прочную связь между каждым сотрудником и руководителем. Сотрудник может рассказать руководителю или топ-менеджеру о своих планах на будущее, профессиональных мечтах, жизненных ситуациях, которые влияют на работу, и даже о претензиях к компании. Также у нас есть Performance Evaluation & Development Talk — регулярные сессии, на которых мы подводим итоги работы и интересуемся планами сотрудников (кем они видят себя через год, три или пять лет). Если в компании специалистам предлагают конкретные пути достижения их целей и роадмап (дорожная карта) самореализации, то риск ухода к конкурентам снижается. Такой сотрудник думает: “У меня есть план карьерного развития, где прописаны конкретные цели, есть тренинги и поддержка менторов. Я регулярно участвую в интересных проектах. Чем меня может привлечь оффер от другой компании при таких комфортных условиях?”», — рассказала нам Анастасия Добровольская, Employer Branding & Recruitment Manager.

Резюме

Контроффер — малоэффективное решение проблемы. Поэтому необходимо принимать меры, которые бы исключили его применение. Удержание специалиста (например, регулярные stay-интервью) нужно проводить до того, как он получит выгодное предложение от другой компании. Руководитель должен следить за тем, чтобы зарплата сотрудника не отставала от рыночной, чтобы у него были интересные задачи и регулярная обратная связь. Ведь лояльный и успешный сотрудник — это тот, кто профессионально занимается любимым делом.

Если все-таки ситуация дошла до контроффера, то воспользуйтесь теми советами, которые я описал выше.