Почему KPI не помогут

Существует соблазн присмотреться к KPI и отсеять тех, у кого он самый низкий. Быстро, математично, «справедливо». Но KPI измеряют только то, что договорились измерять. А держится бизнес часто на том, что в систему показателей не попало. Исследование Deloitte показывает, что 58 % HR-руководителей считают, что их системы оценки эффективности не отражают реального вклада сотрудников. Почти две трети компаний принимают решения о людях, глядя в искажённое зеркало.

Человек с низким KPI может оказаться тем, кто:

• знает, почему пять лет назад приняли именно такое решение, и уберегает компанию от повторения дорогостоящей ошибки;
• предотвращает конфликты между отделами, которые без него начнут разрушительную войну;
• помнит каждый костыль в процессе, которого нет в регламенте.

Уволить такого сотрудника — как выдернуть гвоздь, на котором висела картина. Картина упала. Стена цела. Только картины больше нет.

Кого увольнять в первую очередь: три категории

Если бизнес просел, первые кандидаты на выход — те, кто создаёт иллюзию работы, а не тихие исполнители. Вот они.

1. Диванные роли

Это позиции, для которых больше нет задач. Когда-то компания запустила проект. Под проект наняли людей. Проект закрыли, перестроили, забыли. А люди остались. Они приходят на работу, открывают ноутбук, что-то делают. Что произойдёт, если эта позиция завтра исчезнет? Ничего.

Такие роли — не вина людей. Это вина менеджмента, который не закрывает позиции, когда задач больше нет. Но в кризис держать их — непозволительная роскошь.

Как выявить? Задайте руководителю вопрос: «Эта роль была создана под какую конкретно задачу? Задача ещё существует?» Если ответ размыт, то позиция под вопросом.

2. Процессные шлагбаумы

Это люди, через которых всё идёт, но при этом стоит. Когда вы спрашиваете: «Почему согласование заняло две недели?», то слышите имя этого человека. Он не принимает решений и не несёт ответственности, но без его визы ничего не движется.

Процессный шлагбаум — это человек, которого когда-то поставили контролировать важный этап. Этап изменился, контроль потерял смысл, а право вето осталось.

В обычное время такой сотрудник просто замедляет бизнес, а в кризис становится могильщиком.

Как выявить? Возьмите три сквозных процесса и посмотрите, на чьих этапах время теряется без добавления ценности. Скорее всего, вы увидите одни и те же лица.

3. Заслуженные тормоза

Самая неудобная категория — люди со стажем, статусом и заслугами, часто носители культуры, те, кто «строил компанию». Проблема в том, что их лояльность принадлежит прошлому. Той версии бизнеса, которая приносила деньги пять лет назад. Когда рынок меняется, они становятся главным тормозом перемен. Не из-за вредности, а из-за искренней убеждённости, что «раньше было правильно».

Заслуженный тормоз не скажет «нет» открыто. Он скажет: «Давайте не спешить», «Нужно ещё подумать», «Мы уже пробовали, не взлетело». В растущем рынке это осторожность. В падающем — яд.

Как выявить? Спросите себя, кто из уважаемых людей систематически блокирует решения? Чья позиция держится на прошлых заслугах, а не на способности провести компанию через следующий поворот?

Кого нельзя трогать ни в коем случае

Прежде чем резать, обозначьте «красные линии» — людей, чей уход обрушит критическую функцию. Это те, без кого что-то важное просто встанет.

3 типа «неприкасаемых» в кризис:

1. Держатели уникальных знаний. Неформальные базы данных в голове. Люди, которые помнят, почему тот договор был заключён на таких условиях, и знают, как перезапустить сервер в три часа ночи без документации.
2. Клей между отделами. Сотрудники, чья должность звучит скромно, но без которых продажи и производство перестают слышать друг друга. Они не создают продукт. Они создают среду, в которой создаётся продукт.
3. Архитекторы изменений. Те, кто способны не просто работать в кризис, а пересобирать процессы под новую реальность. Их мало. Их нужно знать поимённо и беречь.

Неделя тихого аудита: алгоритм перед сокращением

Правильное сокращение — результат холодного анализа. Вот алгоритм, который можно применить за одну-две недели до принятия любого решения.

1. 1
   Карта зависимостей

   Возьмите ключевые процессы компании — от закупки до отгрузки. По каждому спросите: «Кто держит этот процесс на себе? Чей уход его остановит?» Записывайте имена, которые не фигурируют в регламентах.

2. 2
   Аудит позиций

   Пройдите по каждой роли с вопросом: «Под какую задачу она создана? Задача ещё актуальна?» Всё, что осталось от мёртвых проектов, — в список на расформирование.

3. 3
   Проверка на шлагбаумы

   Выявите три точки в процессах, где решения застревают дольше всего. Оцените сотрудников в этих точках. Если их роль сводится к простой передаче информации без добавления ценности, они кандидаты на оптимизацию.

4. 4
   Разговор с руководителями

   Не просите список лишних. Просите ответ на два вопроса: «Кого вы ни при каких условиях не отдадите?» и «Без кого ваш отдел сможет работать уже завтра?» Сравните ответы с картой из шага 1.

5. 5
   Решение

   Сокращайте диванные роли и шлагбаумы. С заслуженными тормозами сложнее. Но либо они встраиваются в новую стратегию, либо уходят на заслуженный отдых.

Как сэкономить без топора

Иногда можно обойтись без сокращения людей (это крайняя мера). Вот несколько работающих способов сократить фонд оплаты труда, не разрушая команду:

• Переведите часть дохода ключевых сотрудников на плавающую привязку к выручке. Не срезать, а перепривязать, чтобы в плохой месяц компания платила меньше, а в хороший люди получали своё сполна.
• Переупакуйте роли: один сотрудник закрывает две реальные функции вместо одной диванной. Сотрудник при деле, компания без балласта.
• Передайте непрофильные задачи на аутстаффинг, где люди работают так же, но числятся у провайдера.
• Предложите четырёхдневку с пропорциональным понижением дохода тем, у кого неполная загрузка. Временно, добровольно, с датой пересмотра.
• И главное, поговорите с командой открыто. Часто люди сами подсказывают, где можно освободить ресурс без потери критически важных сотрудников.

Резать, чтобы сохранить

Формула сильного решения в кризис проста: сохранить тех, с кем можно перестроиться, и отпустить тех, кто держится за прошлое. Компания, которая не избавляется от балласта в условиях падающего рынка, неизбежно пойдёт ко дну. Компания, которая режет вслепую, теряет несущие стены и тоже идёт ко дну, только ещё быстрее.

Между этими сценариями довольно узкий коридор. Чтобы пройти по нему, нужно знать свою операционку не по отчётам, а по-настоящему: «кто на ком стоит», чей уход — облегчение, а чей — катастрофа.

Начните не с вопроса «кого уволить?», а с вопроса «что остановится, если сотрудник завтра не выйдет?»

Часто задаваемые вопросы