Валерий Кичкаев 
Накануне конференции «Руководитель нового времени: навигатор решений», которая состоится 27 ноября 2026 г., я пообщался о лидерстве с бизнес-тренером, консультантом, коучем и экспертом в HR-сфере Антониной ВАЩИЛО.
Лидер не всегда руководитель
— Тоня, когда говорят о лидерстве, обычно подразумевают руководителя. Почему?
— Руководитель получает формальную роль, ресурсы, ответственность и полномочия, и организация ждет, что он поведет людей к цели. Поэтому эти понятия часто отождествляют. Но это не одно и то же. Руководитель может оказаться просто администратором процессов, контролером, если угодно, «почтальоном». Часто так получается из-за незрелости системы, в которой нет доверия и обмена информацией, а ответственность сужена.
«Мне ближе взгляд на лидерство как на создание ценности, а не как на позицию».
Вторая проблема повторяется десятилетиями: на должность руководителя ставят самого высокопроизводительного сотрудника. В итоге и сотрудника теряют, и руководителя не обретают.
Бывает и наоборот: должности нет, но коллеги идут за человеком, потому что он проявляет инициативу там, где никто не знает, что делать.
Мне ближе взгляд на лидерство как на создание ценности, а не как на позицию.
Что изменилось за последние годы
— Чем современные лидеры отличаются от лидеров начала XXI века?
— Неопределенность была и раньше, но насыщенность информацией, скорость и концентрация изменений были ниже. Именно поэтому сейчас выше требования к скорости адаптации.
Еще 20 лет назад был перекос в сторону цифр и KPI. Сегодня лидер — это целостная личность: и аналитическое мышление, и эмоциональный интеллект, и умение помогать команде проживать эмоциональную часть изменений. Когда людям небезопасно, их когнитивные способности снижаются. При этом лидер не становится психологом и не занимает родительскую позицию. Он держит границу, а это колоссальный уровень осознанности.
Кроме технических навыков нужны метанавыки — качества личности: самосознание, саморегуляция, социальный интеллект. Именно этот набор смыслов я слышу в названии конференции.
— В своем посте ты упомянула перечень от McKinsey & Company: осознанность, EI, гибкость, способность создавать психологическую безопасность.
— Да, мой список близок. Психологическая безопасность для меня строится на доверии (способности доверять и вызывать доверие), а также на эмпатии, партнерстве и зрелой ассертивной коммуникации. Лидеры говорят, что понимают важность безопасности, но удивляются, почему люди боятся ошибиться. А мы, особенно в русскоязычной среде, выросли в культуре обвинений: пометки красной ручкой, пристыживание, газлайтинг. Поэтому нужна саморегуляция: умение отслеживать и выравнивать свое состояние.
Отдельный навык — толерантность к неизвестности. Одни люди держат внутреннюю ось независимо от «землетрясений» вокруг, другие, как радары, улавливают внешние сигналы и подстраиваются. Лидеру нужна ось и умение выстраивать ее у команды. Психологи называют это внутренними опорами.
Еще один утрачиваемый навык — фокус. Времени в сутках не прибавилось, а скорость изменений только растет. Фокус неотделим от умения говорить «нет» всему остальному. Это не о матрице Эйзенхауэра, а об управлении собственным вниманием.
Смелость. Согласно концепции Leadership Pipeline, лидер застревает на новом уровне, потому что не берет на себя новую ответственность, а за этим стоят страхи: страх ошибки, синдром самозванца, страх отвержения. Нужна смелость развиваться, быть уязвимым там, где это необходимо, и браться за задачи, за которые команда раньше не бралась.
Наконец, growth mindset. В странах постсоветского пространства это больная тема. Молодые люди приходят в бизнес с фиксированным мышлением. Ошибки — признак некомпетентности, лучше избегать; трудности — угроза самооценке, давайте отступим; обратная связь=критика, от которой надо защищаться; новое — выше риск провала, лучше оставаться в зоне комфорта. С каждым новичком важно работать не только над знанием продукта и процессов, но и над привычкой думать.
Уязвимость — не слабость
— Современный лидер небезупречен. Это не о слабости?
— Слабость — это когда человек не справляется со своими страхами и некомпетентностью: преувеличивает собственную значимость, обвиняет других, избегает ответственности и не пытается ничего изменить. Уязвимость — это готовность действовать, когда исход неясен, и открыто признавать, что чего-то не знаешь, что ошибся, что нужна помощь. Действовать в условиях неопределенности и не ошибаться невозможно.
«Психологическая безопасность создается не лозунгами, а личным примером и вовлеченностью».
При этом важно договариваться, какие неудачи допустимы. Дорогостоящие ошибки случаются, и вопрос в том, как мы справляемся с их последствиями и все ли готовы заплатить такую цену. Психологическая безопасность создается не лозунгами, а личным примером и вовлеченностью.
И еще: быть уязвимым — не значит делиться с командой всеми своими сомнениями и эмоциями. Команда не должна «контейнировать» сомнения лидера. Это осознанный выбор, что и когда показывать: «Я устал, давайте притормозим». Лидер, который замечает усталость в себе, увидит ее и в команде. А не спохватится через четыре года, когда текучесть достигнет 40 %, главной причиной выгорания окажется перегруз, а система так и не изменится.
Кризис, «холодное» лидерство и бирюзовые компании
— Джон Салливан после пандемии писал о «холодном» лидерстве, которое предполагает скорость принятия решений и информационную безопасность. Такое лидерство тоже необходимо?
— Пост написан в 2022 году — в кризисный период, а в такие моменты всегда происходит откат к «красному» коду по спиральной динамике. Жесткие решения и авторитарная подача тогда оправданны: времени на обсуждение нет. Многие белорусские компании сегодня в режиме выживания, и им не до диалогов.
Но я бы разделяла решительность и хладнокровие. Решительность лидеру нужна всегда. А холодная голова — по обстоятельствам, и у нее всегда есть «потом». Как у врачей или спасателей, этот опыт нужно переварить и извлечь из него уроки. Иначе получится не бизнес, а армия, и ни к масштабированию, ни к новым рынкам это не приведет.
Решения, принятые без участия людей, хуже по качеству. Люди, которых не слышат, перестают сообщать о проблемах, и лидер остается без обратной связи. Иногда я слышу: «Моя команда замолчала». Это плохой знак. А лучшие эксперты уходят вместе со своими навыками.
— Фредерик Лалу утверждает, что бирюзовые организации возможны где угодно. Значит, и у нас возможно недирективное лидерство?
— За мыслью Лалу стоят наблюдения за реальными бизнесами и меня греет, что она не утопична. Но я бы не сводила лидерство к дилемме «директивно или нет». В самоуправляемой организации лидер тоже нужен, просто влияет он иначе: средой, доверием, работой со смыслами.
И все упирается в зрелость первого лица. Если собственник живет принципом «мы так сто лет делали и делать будем», бирюзовой организации не будет. Нанятые осознанные руководители могут какое-то время там работать и даже «доращивать» систему, но как единый организм она не заработает. При этом шаблона нет, у каждой компании свой путь. Пример — Hilti управление по ценностям, ювелирный отбор людей, готовность инвестировать долго и дорого.
Лидер в эпоху ИИ
— Нужны ли сегодня «живые» лидеры, когда из-за ИИ распускают целые команды?
— Если лидер — «почтальон», который сверху вниз передает задачи, а снизу вверх — только сопротивление и возражения, то такое звено уйдет: ИИ возьмет на себя и координацию, и передачу информации. Но лидерство, в моем понимании, не сводится к этому. Ценность смещается туда, где алгоритм человека не заменит.
- Первое — ответственность за решение в условиях неопределенности. ИИ дает идеи, но выход на принципиально новый уровень требует критического и креативного мышления, а отвечать за последствия и исправлять ошибки должен человек.
- Второе — доверие и смыслы. Люди идут за теми, кому верят. Но ценность растет, только если умеешь строить безопасную коммуникацию без давления и манипуляций. Иначе вас заменит ИИ, который вежливее и терпеливее.
- Третье — среда, где можно пробовать и ошибаться. У людей есть бессознательное и интуиция, что дает им доступ к нестандартным решениям. У ИИ этого нет.
Внедрение ИИ пока упирается не в технологии, а в страхи: люди саботируют его, потому что боятся потерять работу и обесценивают собственное мышление. Многие внедряют ИИ как 1С или SAP, но это автоматизация процессов, а не ИИ. Его нужно рассматривать как инструмент делегирования задач и на этой основе перестраивать процессы вокруг него. Пока я этого не вижу, по крайней мере, в Беларуси.
«…„живые“ лидеры нужны — их просто станет меньше, и они будут дороже».
Если коротко, «живые» лидеры нужны — их просто станет меньше, и они будут дороже. ИИ заменит тех, у кого фокус на KPI и жестких процессах без воздуха. А для лидера со зрелостью, работой с ценностями и управленческой интуицией ИИ — как джун, который генерирует объем и помогает выйти на другой уровень мышления.
— Чего ждешь от конференции?
— Честного разговора о том, что меняется в работе лидера, с какими трудностями компании сталкиваются уже сейчас и как справляются. Мне интересно, как перестраивается структура после передачи части операций ИИ, и я хотела бы увидеть, как выстраивается диалог руководителей разных уровней, и узнать точку зрения белорусских собственников. Было бы здорово отдельной нитью поднять тему женского лидерства и за что ценят собственников женщин-руководителей.
