Сотрудник уволился из компании и спустя какое-то время попросился обратно… Согласитесь, ситуация нередкая. Существует две крайних реакции на так называемых бумерангов: принимаем практически всех или не принимаем никого, зачисляя в «предатели». Истина где-то посередине, выражается она в индивидуальном подходе к каждому такому «возвращенцу» и зависит от его ценности, наличия подходящей вакансии, токсичности и т.д.

И еще. Практика показывает, что 70 % бумерангов уходят из компании снова в течение полугода. Почему? Потому что причины, по которым они уходили, зачастую никуда не делись.

Кто такие бумеранги?

В основном речь идет о людях, которые хотят вернуться в компанию, где раньше работали. Эксперт в этом вопросе американец Айра Вольфе (в США есть целое направление Boomerang Employee) причисляет к бумерангам следующие категории: лучшие сотрудники, которые уволились по собственному желанию; лучшие сотрудники, которые занимали ключевые должности; лучшие сотрудники с ключевыми навыками, хорошими связями и опытом; те, кто ушел на пенсию, но желает вернуться в свою компанию; кандидаты, прошедшие собеседование, но выбравшие работу в другой компании; консультанты или подрядчики (хотя они не были сотрудниками, зато выполняли заказы на долгосрочной основе, поэтому их можно рассматривать как потенциальных сотрудников); перспективные стажеры. Как видно, с одной стороны, Вольфе расширяет категорию бумерангов и причисляет к ним, например, соискателей, успешно прошедших интервью, но, в конце концов, не принявших оффер, а с другой — сужает, говоря о лучших сотрудниках, а не о всех подряд, кто решил вернуться.

Кейс

Увольняющийся сотрудник проработал в компании более пяти лет в должности руководителя подбора, обучения и развития персонала. Обладал высоким уровнем компетентности. В последние полгода был инициатором ряда проектов. Изначально проекты были одобрены руководством, но в процессе их реализации было принято решение об их замораживании. В этот момент сотрудник получил предложение от другой компании принять участие в стартапе по созданию розничной сети с нуля в качестве руководителя отдела персонала. Предложение привлекло амбициозными задачами. Было принято решение об увольнении. При этом одно из условий, которое сотрудник поставил перед будущим работодателем, — приступить к исполнению обязанностей на новом месте он сможет лишь тогда, когда выполнит все обязательства перед действующим работодателем. Процесс увольнения проходил достаточно болезненно. Вышестоящее руководство восприняло решение уволиться с обидой. Несмотря на то что увольняющийся пытался аккуратно передать дела и закончить все текущие проекты, негативной реакции при увольнении избежать не удалось. Спустя полгода работы в новой компании проект, который реализовывался успешно, был закрыт ввиду резкого сокращения финансирования. С руководителем отдела персонала трудовые отношения были прекращены. На прежнем месте работы должность была вакантна, и сотрудник предпринял попытку вернуться. Однако в ответ на просьбу рассмотреть его кандидатуру получил отказ. В результате данная вакансия оставалась открытой еще год, и только после значительного повышения заработной платы ее удалось закрыть.

Бумеранг бумерангу рознь

Многие HR-ы не дают однозначного ответа, готовы они принять бумеранга с распростертыми объятиями или вообще не станут разговаривать. Доминирующее мнение: каждую ситуацию необходимо рассматривать индивидуально. Например, сотрудник по семейным обстоятельствам уехал на свою историческую родину, было видно, что ему жаль покидать компанию. Когда спустя полгода он появился, его тепло встретили, тем более что была подходящая вакансия. А вот другой случай. У компании возникли проблемы, сотрудник написал заявление об увольнении и, не церемонясь, заявил, что нашел компанию без проблем. Прошел год, ситуация нормализовалась, а вскоре появился бумеранг. HR проинформировала руководителя, но тот сказал, что не готов снова работать с человеком, который руководствовался исключительно личными интересами в сложный для компании период. Кто-то возразит, что руководители, вводя запрет на прием всех подряд бумерангов, тоже зачастую ведут себя, мягко говоря, неразумно. Почему так получается? HR-директор компании говорит: «Корпоративная культура организации — это проекция личности ее руководителя или учредителя. А руководителю организации, как и всем людям, ничто человеческое не чуждо. Вот и вмешиваются в процесс управления бизнесом эмоции, возникают обиды и прочие неконструктивные реакции».

Две типичные причины ухода

Первая причина связана с компетенциями сотрудника, которые значительно возросли по сравнению с занимаемой должностью, но по объективным причинам компания не может обеспечить ему повышение. А вторая связана с тем, что сотрудник изначально настроен на то, что в другом месте лучше, и не ценит нынешнего работодателя. В первом случае компания, образно говоря, отпускает сотрудника на новое место для реализации потенциала. Потом по разным причинам работник понимает, что ему не хватает старой компании, и возвращается. В подобных ситуациях отношение достаточно лояльное и человека принимают обратно. Во втором случае сотрудники просятся в прежнюю компанию, потому что на новом месте все оказалось не так хорошо, как они рассчитывали. Таких сотрудников зачастую не готовы принять. Их поведение расценивается как нелояльное, поскольку в следующий раз, как только на горизонте замаячит очередное заманчивое предложение, они поступят точно так же. Пример. Уволился сотрудник, проработавший в компании шесть лет. Он решил попытать счастье на внешнем рынке, считая, что в компании у него мало перспектив для развития. Но реалии внешнего рынка оказались сложнее, во всяком случае сотрудник представлял их иначе. Он решил вернуться. HR из этой компании рассуждает так: «Должны быть веские причины, чтобы взять работника назад. Он должен возвращаться прежде всего из-за желания работать именно здесь, а не из-за того, что у него что-то не сложилось на новом месте».

Резюме

Задача HR-а — находить гибкие подходы к бумерангам, помня о том, что сегодня очень много джоб-хопперов (людей, часто меняющих работу), что удерживать молодых сотрудников необходимо интересными задачами и гибкими подходами. Я продолжу тему бумерангов и расскажу, как подготовиться и провести интервью с таким человеком.

В США, как утверждают консультанты, «бумеранги» — явление массовое, и, естественно, за него схватились как за спасительную соломинку в условиях тотального дефицита талантов. Своим мнением с журналом «Отдел кадров» поделился американский эксперт Айра ВОЛЬФЕ.

https://otdelkadrov.by/number/2015/11/11201517/