Валерий Кичкаев 
В кризис руководитель может выслушать сотрудников, консультантов и коллег, но фундаментальные решения принимает единолично — так советует американский предприниматель Бен Хоровиц в книге «Легко не будет» и называет 3 причины говорить с сотрудниками правду. Последнее слово всё равно остаётся за руководителем, который несёт ответственность за компанию.
Почему в кризис нельзя обойтись без команды
Я с детства люблю аббревиатуры и много лет занимаюсь популяризацией термина HR (Human Resources) в нашей стране. С конца 2010-х мне всё чаще попадается на глаза VUCA — акроним, который американцы придумали в конце 1980-х применительно к вооружённым силам, а со временем стали использовать и в бизнесе.
VUCA — это volatility (нестабильность), uncertainty (неопределённость), complexity (сложность) и ambiguity (неоднозначность).
Я только-только разобрался с этой расшифровкой, а в моде уже новый акроним — BANI, описывающий пандемийный и постпандемийный мир: brittle (хрупкий), anxious (тревожный), nonlinear (нелинейный), incomprehensible (непонятный). То есть, как вы поняли, всё намного хуже.
Хотя есть мнение, что такой мир отлично подходит предпринимателям, бизнесменам и «остаповбендерам» — но это не точно.
«Спой песню как бывало, отрядный запевала…»
К чему я завёл эту песню? К тому, что вызовы наподобие пандемийного или любого другого будут продолжаться, и здесь даже самым предприимчивым и гибким руководителям компаний будет несладко.
Такие кризисы, да ещё с такой частотой, ясно показывают: для успеха, а будем скромнее — для элементарного выживания, необходимо кооперировать усилия внутри компании. Важно объединять усилия лучших сотрудников, чтобы решать быстро меняющиеся сложные проблемы.
Разнообразие мнений вдобавок позволяет смотреть на проблемы и возможности под разными углами и благодаря этому находить нетривиальные решения, быстро адаптироваться к меняющейся среде.
Аргументы против: почему в кризис тянет всё замкнуть на себе
Не все согласны с идеей объединения усилий, некоторые утверждают обратное: руководитель должен сконцентрировать власть в своих руках именно в кризис.
Психологи подтверждают, что во время кризиса страх и тревога толкают человека концентрироваться на собственной персоне и собственных действиях, а не интересоваться мнением окружения.
Кроме того, человек старается действовать так, как уже действовал в прошлом, — психологи называют это ригидностью. Стремление взять всё под контроль тоже заставляет действовать в одиночку. И ещё момент: поскольку ресурсы во время кризиса иссякают, люди начинают думать о самосохранении.
Три причины говорить с сотрудниками правду
За несколько лет до этой колонки мне попалась книга «Легко не будет». Написал её известный американский предприниматель Бен Хоровиц — он сам прошёл через различные трудности и поделился своим опытом. Книга прежде всего ориентирована на руководителей.
В главе «Когда всё вокруг рушится» он предложил несколько дельных советов, поддерживающих идею объединения усилий внутри компании, и особенно акцентировал внимание на необходимости честного общения с сотрудниками. Хоровиц называет три причины, почему нужно общаться правдиво.
| Причина | В чём смысл |
|---|---|
| Доверие | Без доверия коммуникация теряет эффективность: чем меньше доверия между сторонами, тем больше пояснений и комментариев требует любое действие. |
| Чем больше сотрудников в курсе, тем лучше | Талантливые сотрудники бесполезны, если их не подключать к решению трудных проблем — они не смогут решить то, о существовании чего не подозревают. |
| Здоровый моральный климат | Открытое обсуждение плохих новостей помогает решать проблемы быстро; замалчивание раздражает всех, кто причастен к их решению. |
Доверие: без него любое действие требует объяснений
Если нет доверия, то коммуникация теряет свою эффективность. Это означает следующее: в любых отношениях между людьми необходимость во взаимном общении обратно пропорциональна уровню доверия, установившегося между сторонами.
Когда руководитель доверяет сотруднику, не требуется никаких пояснений и комментариев практически к любым действиям — руководитель уверен, что все они предпринимаются с учётом его интересов и интересов компании. А если доверия нет, сколько ни убеждай руководителя, он всё равно будет сомневаться, и наоборот.
Чем больше компания, тем серьёзнее эта проблема. Возникает доверие не на пустом месте, а тогда, когда руководитель честен с сотрудниками; есть мнение, что компании с доверительными отношениями более эффективны в управлении.
Чем больше сотрудников в курсе дел, тем лучше решения
Чтобы создать действительно классную компанию, особенно в сфере высоких технологий, нужны талантливые сотрудники. Бессмысленно нанимать таланты и не привлекать их к решению наиболее трудных проблем. Чтобы использовать ум сотрудника, нужно, чтобы он как минимум был в курсе дел.
Нет смысла нанимать толковых людей, а затем указывать, что им делать. Мы нанимаем людей, чтобы они говорили, что делать нам.
«Как бы ни были умны сотрудники, они не смогут решить проблему, о существовании которой не подозревают», — пишет Хоровиц.
Есть интересный факт: в компаниях, которые обанкротились, многие сотрудники знали о серьёзных проблемах задолго до того, как эти проблемы вылезли наружу. Почему же они не предпринимали никаких действий? Ответ логичный — руководители компаний стараются блокировать распространение плохих новостей.
Это не мешает сотрудникам знать о существовании проблем и шушукаться по углам, но время упускается, и наступает момент, когда что-либо делать уже поздно.
Здоровый моральный климат в коллективе
«Здоровый моральный климат в коллективе побуждает сотрудников обсуждать плохие новости. Если в компании говорят о проблемах свободно и открыто, то, скорее всего, они будут быстро решены. Если же проблемы замалчиваются и скрываются, то это раздражает всех, кто причастен к их решению», — пишет Хоровиц.
Он даёт следующий совет: «Сформировать моральный климат, в котором поощряется, а не наказывается стремление людей открыто обсуждать и решать проблемы».
Последнее слово всё равно за руководителем
Подытоживая рекомендации для руководителей компаний, Бен Хоровиц всё же самые ключевые решения предлагает принимать единолично. Советоваться с сотрудниками можно сколько угодно, и не только с ними, но и с консультантами, с другими руководителями, — но последнее слово за руководителем.
«Если вы руководите компанией, то наверняка находитесь под значительным психологическим прессингом, заставляющим вас говорить только положительные новости. Боритесь с этим прессингом. Осознайте свои страхи и преодолейте их. Говорите сотрудникам правду», — пишет Бен Хоровиц.
От себя скажу, что я продолжу писать на кризисные темы. Всем мира!
Часто задаваемые вопросы
Что означают аббревиатуры VUCA и BANI?
VUCA — volatility (нестабильность), uncertainty (неопределённость), complexity (сложность) и ambiguity (неоднозначность). Акроним придумали американцы в конце 1980-х применительно к вооружённым силам, а затем стали применять к бизнесу. BANI — более новый акроним, описывающий пандемийный и постпандемийный мир: brittle (хрупкий), anxious (тревожный), nonlinear (нелинейный), incomprehensible (непонятный).
Почему в кризис важно вовлекать сотрудников в решения?
Разнообразие мнений позволяет смотреть на проблему под разными углами и находить нетривиальные решения. Талантливые сотрудники бесполезны, если их не подключать к трудным задачам: они не смогут решить проблему, о существовании которой не подозревают.
Какие три причины называет Бен Хоровиц в пользу честного общения с сотрудниками?
Доверие — без него любое действие требует пояснений. Информированность — талантливые сотрудники решают только те проблемы, о которых знают. Здоровый моральный климат — открытое обсуждение плохих новостей помогает решать их быстро, а замалчивание раздражает всех причастных.
Значит ли открытость, что решения нужно принимать коллективно?
Нет. Бен Хоровиц советует советоваться с сотрудниками, консультантами и другими руководителями сколько угодно, но самые ключевые, фундаментальные решения предлагает принимать единолично — последнее слово остаётся за руководителем.
Почему руководители склонны скрывать плохие новости?
Руководитель находится под психологическим прессингом, заставляющим говорить только позитив. Кроме того, во время кризиса страх и тревога толкают человека концентрироваться на собственной персоне и действовать так, как он уже действовал в прошлом, — психологи называют это ригидностью.
