Валерий Кичкаев 
HR-ы тратят бюджеты на бенефиты и системы мотивации, а сотрудники уходят из-за неопределённости. Проверенный способ удержать людей — не обещать того, что не выполнишь; не наказывать за ошибки, а разбираться; знать карьерные цели подчинённых и помогать им в достижении.
Дайте денег
HR-ы хотят быть полезны бизнесу, например в таком вопросе, как удержание персонала. Идут к руководителям и рассказывают о мотивации, грейдах, онбординге и полезных инструментах, которые помогают снизить текучесть персонала. Естественно, для этого необходимы бюджеты. Не утверждаю, что перечисленное — пустая трата денег и времени, но мы упускаем из виду вещи, которые не требуют больших затрат, но при этом работают.
Именно нематериальные факторы нередко оказываются решающими — и именно их чаще всего упускают из виду.
Три правила стабильности
Стал свидетелем исповеди одного HR-а, который рассказал, как у них из компании за короткий срок уходили ключевые сотрудники. При этом всё было на уровне: рыночная зарплата, интересные задачи, понятные грейды, бенефиты и плюшки. Ничего из этого не помогло. Тогда он пообщался с коллегами и руководителями из разных сфер с разным количеством подчинённых — выборка репрезентативная. У некоторых обнаружились те же проблемы.
Ответы свелись к трём пунктам:
- Если обещают что-то — выполняют. Если не получается, объясняют причины.
- За ошибки не наказывают, а стремятся проанализировать и найти решение. Сами не стесняются признаться в недочётах.
- С сотрудниками поддерживается регулярное общение — и это не специальный инструмент вроде перформанс-ревью, stay-интервью или 1:1.
Что объединяет три пункта? Предсказуемость. Руководители и HR-ы говорили по-разному, но во всех случаях сотрудники знали, чего ждать от завтрашнего дня, от ошибки, от самого руководителя. Сотрудники бегут не от плохих условий, а от неопределённости: непонятно, оценят работу или проигнорируют; накажут за ошибку по правилам или как придётся; сдержит руководитель слово или забудет.
Неопределённость работает глубже, чем очевидные негативные факторы, — истощает больше. Нет никакой возможности строить даже краткосрочные планы. Когда условия плохие, но предсказуемые, сотрудника это не застаёт врасплох, и у него появляются варианты реагирования. Когда правила меняются или неясны, это подрывает базовое чувство безопасности.
Примеры неопределённости
| Ситуация | Вопрос сотрудника | Ответ в непредсказуемой среде |
|---|---|---|
| Оценка работы | Хорошо ли я справляюсь с работой? | Никто не говорит. |
| Последствия ошибок | За это накажут, уволят или ничего не будет? | Зависит от настроения руководителя. |
| Обещания руководителя | Обещали повышение — забудет или нет? | Зависит от памяти руководителя. |
| Изменения в компании | Слухи о сокращениях — правда или нет? | Проинформирует или нет, возможно, в последний момент. |
| Роли и зоны ответственности | Это моя задача или нет? | Границы размыты. |
Каждый из этих вопросов — не о деньгах. Все они о том, можно ли доверять среде, в которой работаешь.
Совет HR-ам
Хотите стать ближе к руководителю и полезнее для него — порекомендуйте ему следующее:
-
1Говорить о проблемах раньше, чем спросит сотрудник
Не ждать, пока человек сам придёт с вопросом — инициировать разговор первым.
-
2Выполнять обещания или объяснять, почему не получилось
Фиксировать договорённости письменно — это снижает риск забыть и добавляет предсказуемости.
-
3Запрашивать обратную связь
Регулярно спрашивать у сотрудников, как им работается, что мешает, что можно улучшить.
-
4Устанавливать понятные критерии оценки
Сотрудник должен заранее знать, по каким параметрам оценивается его работа.
-
5При ошибках разбираться, а не наказывать публично
Выяснить, что случилось, что делать и чем это грозит — без публичных замечаний и поиска виноватых.
Каждый из этих шагов не требует бюджета. Только последовательности и готовности руководителя быть предсказуемым для своей команды.
