Некоторые спикеры конференции «HR-открытия — 2025» мне хорошо известны, но я решил расширить круг знакомств и задал несколько вопросов Алине НИКОН, заместителю директора по персоналуIТ-компании VADAROD, в том числе потому, что тема ее выступления (формирование репутацииHR-отдела) мне показалась важной.
— Алина, для начала несколько слов о вашей карьере в HR.
— Я начинала HR-карьеру в ретейле (сеть универсамов «Рублёвский»), потом перешла в IT-сферу, где работала менеджером по внутренним коммуникациям компании Oxagile, и там же выросла до руководителя PR-службы, где занималась развитием бренда работодателя и другими HR-процессами. Чем больше погружалась в HR, тем больше понимала, что хочу развиваться в этом направлении. Чуть позже меня заметила компания Paralect, где я прошла собеседование и была принята на позицию HRD. Сейчас работаю в компании VADARODна позиции заместителя директора по персоналу.
— Как вы оказались среди спикеров конференции?
— Александр Мудрик, организатор конференции, предложил поучаствовать. Ранее я пересекалась с ним на HR-мероприятиях.
— Сложно ли было уложиться в 14 минут? Это же практически формат TED (18 минут), только там за спиной оратора стоит целая команда профессионалов, а здесь, полагаю, пришлось рассчитывать только на свои силы.
— Мне уже давно не сложно выступать. Другое дело, что раскрыть тему за 30–45 минут сложно. На этой конференции тайминг был действительно 14 минут, и при это у меня, в отличие от спикеров TED, не было команды — готовилась самостоятельно. Если сомневалась или нужны были бенчмарки, обращалась к своей команде или знакомым по цеху, чтобы подтвердить или опровергнуть какую-то мысль, которую собиралась вещать со сцены.
Поэтому раскрыть тему выступления было непросто, говорила только о самом важном.
— Можно сказать, что вы вошли в компанию благодаря общему видению задач с руководителем?
— Для меня принципиально важным было с самого начала понять запрос руководителя к HR-функции. И с Егором Морозовым, который на тот момент был директором ЗАО «Водород», мы сошлись в этом видении еще «на берегу». Отрадно, что и после смены руководства видение HR-функции осталось прежним.
— Ваше выступление посвящено репутации HR-а в компании. Почему?
— В последнее время в сети много хейта в адрес HR-ов, рекрутеров и всех причастных к сфере. Это давит и на самих HR-ов, и на сотрудников компании, которые формируют свое мнение в том числе под влиянием этих обсуждений. Поэтому одной из ключевых задач на новом месте передо мной было узнать, что на самом деле думают о нас внутри компании.
— С чего пришлось начинать?
—На старте в компании был классический отдел кадров (оформление документов, отпуска) и функция стаффинга. Никаких других запросов к HR-ам не было. Поэтому ключевой задачей стало показать бизнесу, чем может быть полезен HR и какой спектр задач он способен решать.
— Наверняка потребовались изменения в HR-команде?
— Да, всех, кто не готов был к реорганизации, мы интегрировали с рынком труда и нашли тех, кто был заинтересован как в собственном развитии, так и в развитии HR-отдела и решении поставленных перед ним задач. Внутри команды выработали определенные правила и стараемся сформировать климат сотрудничества или даже профессиональной дружбы.
— Стиву Джобсу приписывают слова о том, что если компания нанимает умных людей, то не стоит мешать им работать. Я правильно понял, что руководитель компании предоставил вам такую возможность, тем более что во время вашего найма мэтч состоялся?
— HR-стратегия, которая включала работу над репутацией HR-отдела, безусловно, обсуждалась и была согласована, а вот операционная деятельность была отдана на откуп нашей команде.
— Какие шаги вы предпринимали для улучшения репутации?
— Я выложила в LinkedIn тезисы и предложила желающим выслать презентацию. Начала с аудита: поговорила с руководителями и сотрудниками — нужно было понять ожидания от HR-функции. Затем занялась улучшением процессов (например, онбординг, встречи 1:1). Вырабатывались принципы взаимодействия, такие как конфиденциальность и доверие. Дальше мы создали HR-пространство, где описали все регламенты, и начали активную коммуникацию с сотрудниками. Важно было показать, что мы открыты к диалогу. И это сработало: количество запросов становилось все больше.
Мы договорились, что любой контакт с сотрудником должен давать результат. К примеру, провели опрос — обязательно делимся отчетом и рассказываем, что будем делать дальше.
Если резюмировать в этапы, то сначала аудит, потом настройка процессов, затем выстраивание диалога с людьми, формирование команды на основе ценностей. И, наконец, без чего ничего не работает — поддержка первых лиц.
— Сколько длился переход из девочек-«резюмешку принеси» в солюшн-консультантов?
— Постепенно сотрудники начали замечать, что к нам можно прийти с проблемой или за советом. К тому же мы запустили буткемпы для руководителей — по процессам, законодательству, сложным кейсам (кризисы, конфликтные ситуации). В конце концов руководители увидели в HR экспертизу.
— Сложно ли было добиться доверия сотрудников? Часто рассуждают так: зачем мне идти с проблемой к HR-у, если проще решать ее напрямую с руководством.
— Здесь, как и в жизни, работает сарафанное радио. Например, если HR удачно выступил в роли арбитра и удалось что-то важное отстоять, то слух об этом моментально распространяется в компании, и тогда репутация бежит впереди HR-отдела. После этого сотрудники сами приходят для того, чтобы посоветоваться и получить помощь в решении проблемы. То же самое касается и руководителей.
— Ну и финальный вопрос:считаете ли вы, что ваш кейс будет полезен другим HR-ам?
— Мой кейс можно назвать успешным благодаря совокупности нескольких факторов.
Во-первых, удалось найти точки соприкосновения с руководством.
Во-вторых, сформировать команду, которая соответствовала ожиданиям и бизнеса, и моим собственным.
В-третьих, я увидела, что у руководителей есть реальная потребность в развитии: им нужна помощь, есть запрос на обучение и рост. И когда есть надежный партнер в лице HR-а, они охотно включаются в диалог и мы растем вместе.
Конечно, у каждого профессионала свои принципы, инструменты и контекст. Мои ориентиры — не универсальное решение, а скорее пища для размышления. Просто скопировать чужой опыт и получить тот же результат невозможно. Но я буду рада, если услышанное вдохновит коллег на создание собственных проектов с учетом их задач.