С Еленой БОГДАНОВОЙ я познакомился в социальной сети, где она однажды высказала мысль о том, какова должна быть настоящая роль HR-а в организации. Я решил об этом узнать подробнее и задал ей несколько вопросов.
— Елена, расскажите немного о себе, что скрывается за строчкой «HR-стратег», которая присутствует у вас в профиле.
— У меня больше пятнадцати лет опыта в управлении персоналом на разных позициях от HR-а в единственном лице до HR-директора. Также у меня девять лет управленческого опыта, семь из которых — операционным директором. Это позволяет смотреть на задачи в части управления персоналом шире, чем через HR-функцию.
HR-стратег — это партнер бизнеса в части управления людьми, и он делает так, чтобы каждый человек получал удовольствие от работы, а бизнес получал профит. И как HR-стратег, я занимаюсь обучением менеджеров, чтобы они эффективно управляли людьми. Еще добавлю, что я бизнес-коуч и executive-коуч, что позволяет мне работать с топ-менеджерами, начиная с CEO. Это работа как раз в части лидерских, менеджерских компетенций, развития управления людьми.
— В видео вы говорите, что HR работает на задачи бизнеса, но учитывает интересы сотрудников. Почему вы об этом заговорили? Вы считаете тему актуальной?
— Я много работаю с бизнесом как внешний консультант и прихожу в компании, чтобы разрабатывать стратегию управления сотрудниками. Делаю это, как правило, совместно со штатным HR-ом компании, который после внедрения стратегии дальше самостоятельно ее сопровождает. И я вижу, как многие HR-ы заботятся о сотрудниках, но при этом забывают о своей первоочередной роли, благодаря которой они появились в компании, а именно защищать интересы бизнеса и способствовать тому, чтобы сотрудники работали эффективно на задачи бизнеса.
— Неужели забывают?
— Да, очень многие заботятся лишь об интересах сотрудников, забывая о бизнесе. Основная же функция HR — держать в фокусе задачи бизнеса и помогать ему действовать экологично, то есть адекватно общаться с людьми, выполнять свои обязательства и вообще относиться к человеку как к наиважнейшей ценности. Строить взаимодействие с позиции win-win, когда обе стороны выигрывают, а не просто использовать людей исключительно как ресурс.
— Но…
— Но при этом интересы бизнеса важнее. К сожалению, мне часто жалуются собственники, что HR забывает об этом. Например, приходит и говорит, мол, давайте поднимем зарплату, проведем корпоратив, сделаем еще что-нибудь и так далее. Любая инициатива должна иметь какие-то основания: для чего мы это делаем, повысит ли это эффективность работы, поможет ли сотрудникам чувствовать себя комфортнее и, следовательно, лучше работать на компанию.
— Это касается только HR-ов?
— Это касается не только HR-ов, но и многих других управленцев. Проблема в том, что они находятся в позиции потребителя, а не партнера бизнеса. Человек приходит и просто говорит, что ему нужны деньги, и забывает, что его вклад должен мэтчиться с задачами бизнеса.
— Если мэтча нет, то…
— То HR или менеджер начинает рассказывать о том, как все плохо, возникают коалиции недовольных и противопоставление директору или собственнику компании. По сути, все переворачивается с ног на голову. HR — это прежде всего партнер бизнеса, а не друг сотрудников. Я бы рекомендовала посмотреть сериал «Миллиарды», где красочно показана роль HR.
— А кем он должен быть для сотрудников?
— Для сотрудников он должен быть человеком, которому доверяют, соблюдать определенные этические принципы, если обсуждаются какие-то личностные моменты, соблюдать договоренности, но при этом он должен понимать, что на первом плане интересы компании.
— У HR-гуру Дэвида Ульриха в его известной четырехролевой модели есть HR—роль «сторонник сотрудников» (people partner). Честно говоря, не приходилось видеть, чтобы HR-ы себя так позиционировали, зато с радостью выставляют себя в роли бизнес-партнера. То есть получается,что на словах HR—ы — партнерыбизнеса, а, по сути, если верить вашим словам, они партнеры сотрудников? Как это объяснить? Или накладывать схему Ульриха на отечественный рынок не стоит?
— К сожалению, у нас роль HR-а как партнера сотрудников стала развиваться сравнительно недавно, и если она вообще существует, то у IT-компаний, которые связаны с международными рынками, или речь идет о международных компаниях у нас, где функция уже много лет считается отлаженной. HR-бизнес-партнер ориентируется на аналитику, метрики, а роль партнера сотрудников исходит из понимания, как помочь сотруднику хорошо выполнять работу, чтобы задачи бизнеса реализовывались. Но обе роли работают в связке и, по сути, на одну и ту же цель — повысить эффективность работы.
Поэтому когда мы говорим о наших реалиях, то нет смысла рассуждать о балансе, потому что не работает ни бизнес-партнерство, ни people-партнерство, зато есть роль потребителя.
— Почему так происходит?
— Причин много. Например, отсутствие грамотных коммуникаций внутри компании, отлаженных процессов, где любое действие имеет определенную цель.
— Может, еще потому, что нашим HR-ам не хватает профессионализма?
— У нас есть сильные HR-ы, которые совмещают роль и бизнес-партнера, и people-партнера. Я очень горжусь тем, что общаюсь с такими коллегами. Но профессионально развиваться у нас действительно сложно, еще мало сильных наставников, которые могли бы помочь в развитии.
— А как же самообучение?
— Чтобы самостоятельно развиваться и получать знания, например из тех же западных программ, нужен хороший английский. Еще можно обучаться управлению в других организациях, которые, скажем так, собаку съели на этом, но, к сожалению, таких не так много. Кроме того, зачастую на программы MBA компании посылают руководителей коммерческих отделов и очень редко HR. А на самом деле HR тоже должен понимать, что происходит в бизнесе, и быть немножко и продажником, и маркетологом, и так далее. То есть, по сути, мы говорим о том, что обучения недостаточно, либо оно дорогое и далеко не каждый HR может себе позволить заплатить из своего кармана.
— Однажды с Ириной Сотниковой, которая в то время была преподавателем программы Executive HR, мы завели разговор об HR-грехах. Один из топ-грехов HR-а, по ее мнению, — это примыкание к какой-либо из сторон (к руководству или к сотрудникам). Правильной она считает для HR-а позицию, которую она назвала «профессиональным одиночеством». Как бы вы это прокомментировали?
— Полностью согласна. Знаете, когда я обучаю HR, то говорю о том, что HR — это мостик между бизнесом и людьми. HR действительно часто остается в одиночестве, потому что он не может на 100 % поддерживать либо одну, либо другую сторону. Внимание сотрудников он должен вовремя уметь переключить на их обязанности и интересы бизнеса, а руководителям напомнить о том, что с сотрудниками нужно разговаривать по-человечески. Профессиональное одиночество — это главный показатель того, что HR хорошо выполняет свою задачу.
— Распространенное мнение, что баланс — это миф, и его никогда не будет. Тем не менее, как его найти и стать партнером для бизнеса и сотрудников?
— Важно помнить, что основная задача бизнеса — извлечение прибыли. Оно может быть с использованием разных стратегий. Можно выжать из людей все, что возможно, любой ценой. Можно все делать для людей, и тогда бизнес кое-как держится, сотрудники получают какую-то зарплату, не перенапрягаются и чувствуют себя замечательно. А можно стремиться к балансу, когда и бизнесу хорошо, и люди будут работать долго и эффективно. Я рекомендую HR-у посмотреть на происходящее как бы со стороны, понаблюдать, что происходит в компании, что поломалось, как это можно починить и какие действия следует предпринять. Любое действие предполагает финансовые вложения, какие-то еще ресурсные вложения, например, время. Нужно считать, что в итоге из этого получает бизнес. В каких-то моментах проще заменить человека и найти другого, а где-то важно вложиться в удержание, разработать для этого программу удержания и развития внутри компании. Например, если сейчас у компании задача на рост, тогда нужно будет укрепить костяк и добиться согласия работать с высокой интенсивностью. Обычно рост сопровождается перестройкой процессов или даже отсутствием каких-то, появлением большого количества новых сотрудников в команде, а это всегда вызов для бизнеса.
И вот тогда HR выходит на сцену и говорит, что важно поработать с корпоративной культурой, то есть идет работа над тем, как грамотно взаимодействовать с людьми, как сделать так, чтобы им хотелось работать в компании, поработать над корпоративными ценностями (чтобы они не просто хранились где-то в папке документов, и не потому, что это модно и привлекательно с точки зрения маркетинга и бренда работодателя). Ценности должны стать экосистемой, важной, объединяющей идеей, ради которой люди будут приходить в компанию и эффективно работать.