Почему рекрутеров оптимизируют вместе с персоналом?

Почему рекрутеров сокращают первыми

Когда у компании начинаются проблемы, она в первую очередь избавляется от сотрудников — и рекрутеры почти всегда в числе первых на выход. Логика понятна: если компания не нанимает, а увольняет, зачем ей специалист по подбору?

Подтверждений этому много, хотя и не без исключений. Вопрос не только в том, что во время кризиса компаниям не до найма.

Дело в том, что руководители по умолчанию не считают подбор персонала стратегической функцией, без которой нельзя обойтись. Лучше пожертвовать рекрутером, чем ключевым специалистом, — так рассуждает большинство.

Нестратегическая функция

Если вернуться во вторую половину 1990-х, когда стали активно появляться менеджеры по персоналу (чуть позже их переименовали в HR-ов), одной из главных и самой понятной для всех их функций был подбор персонала.

Остальные функции тогда были неочевидны, причём даже для самих новоиспечённых HR-ов.

Казалось бы, за прошедшие десятилетия функция подбора персонала давно должна была стать стратегической: о том, что человеческий ресурс — ключевой актив компании, говорят постоянно.

Но каждый раз, когда приходит кризис, оптимизация начинается именно с тех, кто ещё вчера рекрутировал сотрудников.

Кто виноват

Можно сказать, что руководитель или собственник, который так рассуждает, глубоко заблуждается. Но стоит присмотреться и к тем, кто занимается подбором.

Что они сделали за почти 30 лет развития отечественного HR, чтобы функция подбора — да и весь HR-функционал — стала стратегической и уважаемой?

Пока специалисты по подбору чаще остаются ремесленниками, которые больше работают руками, чем головой: получают заявку от внутреннего заказчика, размещают вакансию, проводят собеседование.

Дальше они передают кандидата нанимающему менеджеру, который и решает его судьбу. Такая работа требует интеллектуальных усилий, но вряд ли тянет на что-то стратегическое.

Что сделать, чтобы рекрутинг стал стратегической функцией

HR-эксперт Кевин Уилер считает, что для этого нужно сделать четыре шага. На первый взгляд, ничего нового: но, по его наблюдению, многие рекрутеры почему-то эти шаги не предпринимают.

Каждый шаг решает свою часть проблемы — от согласования планов с бизнесом до умения просчитывать сценарии спроса на таланты вперёд.

1. 1
   Интеграция планирования человеческого ресурса с бизнес-планированием

   Современное бизнес-планирование не может быть успешным без планирования человеческого ресурса: любое бизнес-решение должно учитывать наличие квалифицированного персонала.

   «Полагать, что персонал, который вам необходим, доступен и готов приступить к работе, — небезопасное предположение», — пишет Уилер. Донести реальную ситуацию на рынке труда и предложить решения — задача того, кто занимается подбором персонала в компании.

2. 2
   Системная интеграция

   На рынке готовых специалистов с нужными навыками часто не хватает или вообще нет, поэтому полагаться только на внешний рекрутинг нельзя.

   «Во многих случаях можно найти специалистов с необходимыми навыками внутри компании», — говорит Уилер. Ещё один источник — система обучения и развития, которая позволяет растить сотрудников под конкретные потребности, а не только искать их снаружи.

3. 3
   Принятие гиг-экономики

   Гиг-экономика — это когда людей нанимают на конкретные проекты и платят за результат, а не за отработанные часы.

   «Лучший подход к человеческому ресурсу сегодня — рассматривать его как экосистему из навыков и знаний постоянных и временных работников, подрядчиков, удалённых сотрудников и инструментов автоматизации и искусственного интеллекта», — пишет Уилер.

4. 4
   Сценарное планирование

   Сценарное планирование — часть стратегического планирования, которая помогает управлять неопределённостью. Бизнес использует его с 60-х годов прошлого века, а HR-ы стали применять его для анализа спроса на таланты заметно позже бизнеса.

   «Включив инструменты математического моделирования, специалист по подбору может спрогнозировать преимущества обучения по сравнению с наймом или ценность одного источника кандидатов по сравнению с другим на основе текучести персонала», — рассуждает Уилер.

Внешний найм и внутренние источники: что выбрать

Когда в компании возникает потребность в персонале, большинство сразу переходит в режим найма извне. Нанимающий менеджер открывает заявку на поиск внешнего кандидата, проходит несколько недель собеседований, кого-то нанимают.

Затем идут онбординг и обучение — а кандидат в итоге может не вписаться в команду и уволиться сам.

Вместо того чтобы сразу хвататься за внешний поиск, специалист по подбору вместе с нанимающим менеджером может сравнить варианты по затратам и рискам.

Модель занятости — постоянный сотрудник, неполный рабочий день или подряд — выбирают заранее, до того как вакансия «горит», а не в момент аврала.

Именно такое опережающее решение и превращает подбор персонала из реакции на пожар в часть планирования.

Что это значит для рекрутинга в компании

Планирование человеческого ресурса — важная функция внутри HR: она заметно повышает способность решать проблему поиска и использования персонала.

Пока рекрутинг остаётся отдельной сервисной функцией, он и дальше будет первым в списке на сокращение при первом же кризисе.

— Всё это означает, что рекрутинг больше не может быть отдельной функцией. Он должен быть интегрирован в стратегическую функцию управления персоналом с более широкими полномочиями и, возможно, с совершенно иным уровнем лидерства.
— Кевин Уилер, HR-эксперт

Часто задаваемые вопросы