Вы, наверное, в курсе, что когда у компании проблемы, то в первую очередь она избавляется от сотрудников, в т.ч. от рекрутеров. В принципе, логично: зачем нужны рекрутеры, если мы не нанимаем, а увольняем? Кто-то скажет, что увольнять надо тоже грамотно, а для этого необходим специалист, чтобы провести прощальное интервью. Но давайте не будем об этом: какие прощальные интервью во время кризиса?

Короче, рекрутеры во время кризисной ситуации, как правило, в числе первых на выход, и тому есть многочисленные подтверждения (не без исключений, конечно). Вопрос, почему так происходит, только ли дело в том, что в кризисные моменты компании точно не до подбора персонала, и что можно предпринять, чтобы изменить ситуацию?

Нестратегическая функция

Если отмотать время и вернуться во вторую половину 1990-х, когда активно стали появляться менеджеры по персоналу (чуть позже переименованные в HR-ов), то вспоминается, что одной из главных их функций и очевидной для всех был подбор персонала. Остальные функции были на тот момент не понятны для многих, впрочем, как и для многих новоиспеченных HR-ов. Казалось бы, прошло столько времени, функция подбора персонала давно должна была бы заматереть и стать стратегической, ведь разговоров о том, что человеческий ресурс является ключевым для компании, — миллион. Но нет, приходит кризис — и начинается оптимизация тех, кто еще вчера рекрутировал. Если спросить руководителей компаний, почему так происходит, то наверняка услышите в ответ, что подбор персонала не является стратегической функцией и компания какое-то время может обойтись без нее. Лучше пожертвовать рекрутером, чем ключевыми специалистами.

Кто виноват?

Конечно, можно сказать, что руководитель или даже собственник, который рассуждает таким образом, глубоко заблуждается и ему еще воздастся за подобные мысли. Но давайте обратим внимание все же на тех, кто занимается подбором. Что они сделали за почти 30 лет (если мы говорим о развитии отечественного HR) для того, чтобы функция подбора, да и всего HR-функционала стала стратегической и сколько-нибудь уважаемой? Увы, до сих пор специалисты по подбору — это своего рода ремесленники, которые больше работают руками, а не головой. Они получают от внутреннего заказчика заявку, размещают вакансию, проводят собеседование и передают его нанимающему менеджеру, который и решает судьбу кандидата. Все это, безусловно, требует интеллектуальных способностей, но тянет ли такая работа на то, чтобы причислить ее к чему-то сверхважному?

Что предпринять, чтобы функция стала стратегической?

Известный HR-эксперт Кевин Уилер считает, что для этого необходимо сделать четыре шага. На первый взгляд, Уилер не предлагает ничего нового, но, как он считает, многие рекрутеры почему-то не предпринимают эти шаги. Вот они.

Шаг 1. Интеграция планирования человеческого ресурса с бизнес-планированием

Современное бизнес-планирование не может быть успешным без планирования человеческого ресурса. Любое бизнес-решение сегодня должно учитывать наличие квалифицированного персонала. «Полагать, что персонал, который вам необходим, доступен и готов приступить к работе, — небезопасное предположение», — пишет Уилер. И он прав. К сожалению, руководство не всегда адекватно оценивает реалии рынка труда. Донести реальную ситуацию и предложить решения — это задача того, кто занимается подбором персонала в компании.

Шаг 2. Системная интеграция

На рынке готовых специалистов с определенными навыками зачастую не хватает, а порой вообще нет, поэтому полагаться на подбор персонала, ориентируясь на внешний рынок, как на палочку-выручалочку, нельзя. Нужны еще источники. Одним из таких источников может стать персонал внутри компании. «Во многих случаях можно найти специалистов с необходимыми навыками внутри компании», — говорит Уилер.

Еще один источник — это система обучения, которая позволит развивать сотрудников для удовлетворения потребностей.

Перенос нагрузки с исключительной ответственности внешнего рекрутинга на внутренний, а также другие функции (например, обучение и развитие) позволяют более эффективно решать проблему.

«Всякий раз, когда сегодня возникает потребность в персонале, большинство компаний сразу же переходят в режим найма. Можно быстренько поискать внутреннего кандидата, но это вряд ли принесет успех. Нанимающий менеджер открывает заявку на поиск внешнего кандидата. После нескольких недель и многочисленных собеседований кого-то нанимают. Затем онбординг и обучение. Прежде чем они станут продуктивными, пройдет много времени, при этом высока вероятность, что кандидат не впишется в команду и будет уволен или уволится сам», — продолжает Уилер.

Вместо того чтобы хвататься за поиск нового кандидата на внешнем рынке, специалист по подбору персонала вместе с нанимающим менеджером анализируют и моделируют ситуацию, считают затраты на обучение, онбординг для конкретных позиций. Затем они выбирают модель занятости: постоянный сотрудник, неполный рабочий день или на подряде (словом, то, что наиболее выгодно и несет наименьшие риски и затраты). Естественно, это все делается не тогда, когда вакансия горит, а заблаговременно и как раз для того, чтобы пожары не возникали.

Шаг 3. Принятие гиг-экономики

Гиг-экономика — это когда людей нанимают на конкретные проекты, где они выполняют поставленные задачи, при этом им платят за конечный результат, а не за количество часов. «Лучший подход к человеческому ресурсу сегодня — это рассматривать его как экосистему, состоящую из навыков и знаний, имеющихся в командах постоянных и временных работников, подрядчиков, работников, работающих неполный и полный рабочий день, клиентов, поставщиков услуг, стратегических партнеров, удаленных работников, использующих автоматизированные инструменты и искусственный интеллект», — пишет Уилер.

Шаг 4. Сценарное планирование

Сценарное планирование — это часть стратегического планирования, относящаяся к инструментам и технологиям, которые позволяют управлять неопределенностью. Бизнес использует его с 60-х годов прошлого века, а вот HR-ы лишь недавно стали применять его для анализа потенциальных ситуаций спроса на таланты. «Включив в этот процесс некоторые из доступных инструментов математического моделирования, специалист по подбору может спрогнозировать, например, преимущества обучения по сравнению с наймом или ценность одного источника кандидатов по сравнению с другим на основе текучести персонала», — рассуждает Уилер.

Планирование человеческого ресурса — важная функция в рамках HR. Оно значительно повышает возможность решать проблему с поиском и использованием персонала.

«Все это означает, что рекрутинг больше не может быть отдельной функцией. Он должен быть интегрирован в стратегическую функцию управления персоналом с более широкими полномочиями и, возможно, с совершенно иным уровнем лидерства», — заключает Кевин Уилер.