Впервые о том, кто такие HRBP, я написал около 15 лет назад. Напомню, HRBP — это HR Business Partner, еще его называют стратегическим HR-партнером (т.е. это стратегическая роль). Если просто, то HRBP — это мост между бизнесом и HR-ом. Но функцию «моста», на мой взгляд, современные HRBP не выполняют, кстати, их за последнее десятилетие стало очень много. Откройте любую социальную сеть, и вы увидите очень много HR-ов, которые так себя идентифицируют. А что на деле? Интересное мнение об HRBP я прочитал у Джоша Берсина, он большой поклонник этой роли. Но обо всем по порядку.

HRBP по Ульриху
Дэйв Ульрих — один из самых влиятельных теоретиков в HR-сфере, именно он ввел и популяризировал саму концепцию HR Business Partner. По Ульриху, HRBP — это не просто одна роль, а часть более крупной и сбалансированной модели («Модель Ульриха»). Он предложил разделить HR-функцию на четыре основные роли: собственно, стратегический партнер (HRBP); агент изменений; административный эксперт; защитник прав сотрудников (HR People Partner). HRBP в этой модели является связующим звеном между этими ролями и, конечно, бизнесом. Ключевая задача — связать HR-стратегию с бизнес-стратегией.

Итак, «HRBP по Ульриху» — это стратег, который совмещает четыре роли, чтобы быть реальным партнером для бизнеса, а не просто обслуживающей функцией. Сам Ульрих впоследствии часто разочаровывался в HR-ах, которые, по его мнению, плохо справлялись именно со стратегическим партнерством.

Джош Берсин — большой фанат HRBP
Джош Берсин в особом представлении не нуждается, он хорошо известен HR-сообществу прежде всего как амбассадор people analytics (то, что у нас называют HR-аналитикой). Но если внимательно ознакомиться с его статьями, то станет очевидным, что он большой фанат HRBP и возлагает большие надежды на эту стратегическую роль. Если HRBP кто-то критикует, как, например, в нашумевшей статье «Почему мы ненавидим HR» в журнале Fast Company (в ней, кстати, мелькнул Ульрих), то он непременно поучаствует в дискуссии, что он и сделал в свое время, написав статью «Почему мы ненавидим HR: часто это проблема профессионального развития». Но сейчас о другом материале Джоша, а именно «8 навыков HRBP, необходимых для успеха». Меня статья привлекла не перечислением навыков. Хотя не упомянуть о них я не могу: «любознательность и эмпатия» (должны стремиться изучить все аспекты бизнеса и понять его цели, искренне заботиться о персонале компании и быть проактивной силой в формировании HR-стратегии); «решение проблем» (должны быть готовы работать с бизнес-лидерами и менеджерами для решения любых задач и проблем); «способность рисковать и смелость» (должны уметь говорить нет и предлагать альтернативные мнения или действия бизнес-лидерам); «цифровая грамотность» (должны уметь анализировать и интерпретировать данные, использовать их для помощи бизнес-лидерам в понимании потребностей сотрудников и учитывать результаты в HR-стратегии и планировании); «знание языка бизнеса» (подразумевает глубокое знание специфики бизнеса); «нетворкинг» (умение выстраивать отношения); «управление изменениями» (должны уметь фасилитировать дискуссии, связанные с переменами и трансформацией);  «тактичность и благоразумие» (должны правильно обращаться с конфиденциальной  и другой «внутренней» информацией). 

Так на что же я обратил внимание? В аббревиатуре HRBP Берсин делает упор на BP, а HR для него уходит на второй план, и он пишет о том, что для HRBP вообще нет необходимости в сколько-нибудь глубокой HR-экспертизе; более того, с ним согласились HR-лидеры известных компаний, которые поучаствовали в дискуссии вместе с ним. Вот это поворот.

Рожденный ползать летать не может
С тех пор как появились HRBP, я пытался разобраться, кто эти люди и чем они занимаются. Честно говоря, мне так и не удалось это сделать, как правило, люди уходили от обсуждения или говорили красивые слова. Я начал подозревать, что за громким названием и разговорами об HR-стратегии ничего нет (или почти ничего нет). После прочтения статьи Берсина у меня возникла еще одна мысль, которая вообще-то может считаться продолжением того, о чем говорил HR-гуру. Я о том, что HR-функционал, да и работа в HR не то что не важны для HRBP, но и в некотором смысле мешают реализации этой функции. Звучит революционно и устрашающе, не правда ли? Естественно, в HRBP приходят люди с бэкграундом в управлении персоналом, и в подавляющем большинстве этот бэкграунд рабский, извините, я хотел написать «сервисный». И попробуйте-ка из «сервисности» трансформироваться в стратеги. 

Вывод
Какой ключевой вывод из этого напрашивается? Он довольно парадоксальный, но вполне логичный. Настоящим HRBP скорее станет человек не из HR, а кто-нибудь из тех топ-менеджеров, кто к этой сфере отношения не имел.