Валерий Кичкаев 
Многоступенчатый отбор себя не оправдывает: значительная часть новых сотрудников увольняется в первые же месяцы, а требования к образованию и опыту, как показали 40 лет практики, слабо связаны с реальной производительностью. Рентабельнее короткое собеседование из пары вопросов плюс оценка на испытательном сроке. Кевин Уилер предлагает три правила замены: быстрая оценка навыков технологиями, ставка на внутренний найм и развитие, надёжная система управления эффективностью.
Меньше собеседований, больше практики
Известный блогер Кевин Уилер рассказал в 2023 году историю о том, как его знакомый рекрутер относится к инвестированию в отбор персонала. Он убеждён, что это пустая трата времени и средств. По мнению рекрутера, любой кандидат, отвечающий минимальному количеству основных критериев, потенциально может одинаково хорошо выполнять работу. Поэтому рентабельнее нанять большое количество сотрудников, а затем оценить их на испытательном сроке.
Заодно можно посмотреть «химию» с нанимающим менеджером и уже потом решить, кого оставить, а кого нет. Идея простая: задать кандидату пару вопросов, провести короткое собеседование и принять решение.
| Критерий | Жёсткий предварительный отбор | Свободная практика найма |
|---|---|---|
| Что делают | Длинные интервью, тесты, каверзные вопросы, требования к образованию и опыту | Пара уточняющих вопросов и короткое собеседование |
| Куда уходят ресурсы | В технологии отбора до найма | В испытательный срок и развитие после найма |
| Где принимают решение | В переговорной, до работы | В деле и по «химии» с нанимающим менеджером |
| Роль случайности | Пытаются исключить | Допускают сознательно |
| Что получается | Большое количество новых сотрудников всё равно увольняется в течение короткого времени | В компании остаются те, кто справился с работой |
Некоторые компании уже используют так называемый open hiring, когда на работу берут без интервью и задают кандидату лишь пару уточняющих вопросов. Об этом я писал в материале про открытый найм. Другими словами, лучше иметь свободную практику найма, чем гораздо более жёсткий и тщательный предварительный отбор, и позволить случайности играть большую роль.
Три правила Кевина Уилера
Уилер предлагает не отменять отбор совсем, а перенести усилия с предварительной оценки на работу с уже нанятым человеком. Правил три.
-
1Оценивайте базовые навыки и потенциал технологиями
Многие инструменты сопоставляют навыки с работой и оценивают их глубину, анализируя прошлые проекты и опыт кандидата. Оценки личности и инструменты соответствия культуре помогают понять, насколько человек подходит организации. На длинные интервью и каверзные вопросы время тратить не нужно.
-
2Сосредоточьтесь на внутреннем найме и развитии
Новые рабочие места и обязанности появляются быстрее, чем мы успеваем описать нужные для них навыки. А описанные навыки быстро меняются. Наём людей с гибкостью в обучении и непредубеждённым отношением часто важнее предыдущего опыта, который даже может мешать. Менеджерам стоит принять, что кандидатов, стопроцентно соответствующих их представлению, не существует, а развитие — основная функция компании и её стратегическое преимущество.
-
3Держите надёжную систему управления эффективностью
Хорошая система — это такая, в которой сотрудники достигают реалистичных целей и соответствуют требованиям своей должности. Нанимая людей с широким описанием компетенций, можно нанять и плохих исполнителей. И это нормально. Ненормально — позволять им оставаться на своей работе без дальнейшего развития.
Первые технологичные компании внедряли подход к отбору, ориентированный на развитие, ещё в 1970-х: людей с нужными навыками на рынке просто не было. Внутренний поиск и развитие сотрудников, у которых есть лишь часть необходимых для работы навыков, будет встречаться всё чаще. Как выстроить управление эффективностью, компания решает уже после найма, а не на входе.
Почему универсальные формулы отбора не срабатывают
В 2001 году вышла книга Нассима Талеба «Одураченные случайностью». Она стала бестселлером и переведена более чем на тридцать языков. Книга представляет собой размышления о том, как случайность влияет на принятие решений и в целом на нашу жизнь. Талеб считает, что люди часто недооценивают случайность, и призывает не полагаться на универсальные формулы для достижения результата: они приводят к ошибке и огромному разочарованию.
Однако многочисленные данные свидетельствуют о том, что процесс отбора не очень эффективен: большое количество новых сотрудников всё равно увольняется в течение короткого времени. Тогда какой смысл вкладываться в систему отбора? Тем более что на закрытие вакансии и так уходит много времени.
Когда-то рекрутеров не было
В первой половине XX века найм устроен был совсем иначе. Вот что пишет об этом Уилер.
Сотрудников, выполнявших функции рекрутера, не было. Были клерки, которые следили за правильностью заполнения документов, а менеджер обычно находил и нанимал тех, кого хотел. Некоторые вакансии заполнялись без каких-либо собеседований. Генри Форд был известен тем, что случайным образом выбирал людей для работы на конвейере из тех, кто ждал работы у ворот. Должности более высокого уровня заполнялись после краткого собеседования с нанимающим менеджером, который принимал решение, основываясь на навыках кандидата, но, что более важно, на мягких факторах, таких как потенциал, рвение, внешний вид, происхождение и физические характеристики.
Мне это напоминает недалёкое прошлое, когда у нас не было рекрутеров, а на работу принимали кадровики, занимавшиеся оформлением документов. Возвращаться к той ситуации, конечно, никто не предлагает. Но Уилер прав в одном: у такой системы было достоинство — она была проста и строилась на вере в потенциал и производительность, что действительно имеет значение. Интуиция часто брала верх над более объективными факторами.
Позже практику найма расширили дополнительными требованиями: минимальный уровень образования, опыт, результаты тестов. Это казалось логичным, но время показало, что такие требования редко связаны с реальной производительностью.
За последние 40 лет мы узнали, что люди, которые подходят для работы только на основании своего образования или опыта, не обязательно являются хорошими работниками.
Добавьте к этому то, что профессии и требуемые навыки быстро меняются. Менеджеры и рекрутеры не понимают, какие навыки необходимы: новые технологии и рынки бросают вызов традиционным представлениям. Традиционными методами определить нужные для работы компетенции очень сложно. О том, как ошибается оценка сама по себе, — материал про ловушки оценки кандидатов.
Как это выглядело на моём опыте
С таким подходом я столкнулся в McDonald’s ещё в середине 1990-х. Я отправил анкету, после этого меня пригласили на собеседование, задали буквально несколько вопросов и отправили на предварительную стажировку в ресторан, чтобы посмотреть в деле.
Именно это и есть свободная практика найма в чистом виде. Решение принимают быстро, а проверяют человека там, где его и надо проверять, — на рабочем месте.
