В 2001 г. вышла книга Нассима Талеба «Одураченные случайностью». Она стала бестселлером и переведена более чем на тридцать языков. Книга представляет собой размышления о том, как случайность влияет на принятие решений и в целом на нашу жизнь. Талеб считает, что часто люди недооценивают случайность, и призывает не полагаться на универсальные формулы для достижения результата, поскольку они приводят к ошибке и огромному разочарованию. А в реальности люди продолжают искать такие формулы (в частности, рекрутеры), и речь прежде всего о технологиях отбора персонала, в которые вкачиваются огромные ресурсы.

Делается это для того, чтобы исключить ошибку и на работу взять практически идеального кандидата. Однако многочисленные данные свидетельствуют о том, что процесс отбора не очень эффективен и большое количество новых сотрудников все равно увольняется в течение короткого времени. Тогда какой смысл вкладываться в систему отбора? Кстати, некоторые компании уже используют так называемый open hiring, когда на работу берут без интервью и кандидату могут задать лишь пару уточняющих вопросов (об этом я писал в блоге https://blog.praca.by/employer/otkritiy-naim/).

Меньше собеседований, больше практики

К чему я об этом вспомнил? Недавно известный блогер Кевин Уилер рассказал историю о том, как его знакомый рекрутер относится к инвестированию в отбор персонала. Он убежден, что это пустая трата времени и средств. По мнению рекрутера, любой кандидат, отвечающий минимальному количеству основных критериев, потенциально может одинаково хорошо выполнять работу. Поэтому рентабельнее нанять большое количество сотрудников, а затем оценить их на испытательном сроке, заодно посмотреть «химию» с нанимающим менеджером и уже потом определить, кого следует оставить, а кого нет. Идея в том, чтобы задать кандидату пару вопросов, провести короткое собеседование и принять решение. Кстати, с таким подходом я столкнулся в McDonald’s еще в середине 1990-х. Я отправил анкету, после этого меня пригласили на собеседование, задали буквально несколько вопросов и отправили на предварительную стажировку в ресторан, чтобы посмотреть в деле. Кстати, поскольку сеть только строилась в Минске, я претендовал на быструю карьеру, т.е. на меня смотрели как на потенциального топ-менеджера, но при этом не устраивали десять собеседований. Другими словами, лучше иметь свободную практику найма, чем гораздо более жесткий и тщательный предварительный отбор, и позволить случайности играть большую роль.

Когда-то рекрутеров не было

А ведь в первой половине XX века так и было. Вот что пишет Уилер: «Сотрудников, выполнявших функции рекрутера, не было. Были клерки, которые следили за правильностью заполнения документов, а менеджер обычно находил и нанимал тех, кого хотел. Некоторые вакансии заполнялись без каких-либо собеседований. Генри Форд был известен тем, что случайным образом выбирал людей для работы на конвейере из тех, кто ждал работы у ворот. Должности более высокого уровня заполнялись после краткого собеседования с нанимающим менеджером, который принимал решение, основываясь на навыках кандидата, но, что более важно, на мягких факторах, таких как потенциал, рвение, внешний вид, происхождение и физические характеристики».

Вам ничего это не напоминает? Мне это напоминает недалекое прошлое, когда у нас не было рекрутеров, а на работу принимали кадровики, занимавшиеся оформлением документов. Кто-то спросит: «Так вы предлагаете вернуться к той ситуации?». Нет, конечно, но прав Уилер, который говорит, что у такой системы было одно достоинство — она была проста и строилась на вере в потенциал и производительность, что действительно имеет значение. Интуиция часто брала верх над более объективными факторами. Чуть позже практика найма была расширена за счет добавления дополнительных требований, таких как минимальный уровень образования, опыт или результаты тестов, прежде чем человек будет рассматриваться на должность. И это казалось логичным, но время показало, что такие требования редко связаны с реальной производительностью. «За последние 40 лет мы узнали, что люди, которые подходят для работы только на основании своего образования или опыта, не обязательно являются хорошими работниками», — пишет Уилер. А теперь добавьте к этому то, что профессии и требуемые навыки быстро меняются. Менеджеры и рекрутеры не понимают, какие навыки необходимы, поскольку новые технологии и рынки бросают вызов традиционным представлениям. Используя традиционные методы, очень сложно определить компетенции и навыки, необходимые для работы.

Что делать?

Кевин Уилер предлагает сосредоточиться на трех правилах.

Правило 1. Используйте технологии для быстрой оценки кандидатов на предмет базовых навыков и потенциала

Многие инструменты сопоставляют навыки с работой и могут оценить глубину навыков, анализируя прошлую работу и опыт кандидата. Оценки личности и инструменты соответствия

культуре могут помочь определить, насколько кандидат соответствует культуре организации. Не тратьте время на длинные интервью и каверзные вопросы.

Правило 2. Сосредоточьтесь на внутреннем найме и развитии

По мере появления новых рабочих мест и обязанностей мы пытаемся определить необходимые навыки. И даже когда мы это можем сделать, они быстро меняются. Наем людей с гибкими навыками обучения и непредубежденным отношением часто важнее предыдущего опыта, который даже может мешать. Менеджеры должны понять, что они не могут найти кандидатов, стопроцентно соответствующих их представлению, и что развитие является основной функцией компании. Развитие — стратегическое преимущество компании. Первые технологичные компании еще полвека назад внедряли подход к отбору персонала, ориентированный на развитие, потому что было мало людей с необходимыми навыками. Внутренний поиск и развитие сотрудников, обладающих некоторыми навыками, необходимыми для работы, также станет более распространенным явлением.

Правило 3. Имейте надежные системы управления эффективностью

Хорошая система управления эффективностью — это такая система, в которой сотрудники достигают реалистичных целей и соответствуют требованиям своей должности. Нанимая людей с широким описанием компетенций, можно нанять плохих исполнителей. И это нормально. Что ненормально, так это позволять им оставаться на своей работе без дальнейшего развития.