В Интернете до сих пор можно встретить свежие истории несчастных HR-ов, где они объясняют, в чем суть их работы, чем они могут быть полезны в компании, а также чем отличаются от кадровиков (например, недавно видел, как HR рассказывает о функциях маме). Фундамент этих объяснений строится прежде всего на функции «подбор персонала». Именно эта функция первой стала «в законе» еще в 1990-е годы, т.е. ассоциируется с HR.
Безусловно, она одна из ключевых, и зачастую руководители компании не жалеют на нее средств, а то и просто сорят деньгами. Например, очень часто компания не идет на повышение зарплаты сотруднику, тот увольняется, на его место находят нового человека, т.е. ресурсы идут на подбор и онбординг, в конце концов платят ему столько, сколько просил уволившийся. Это классика жанра. Но это не худший вариант. Хуже, когда кандидата берут на работу, а он через короткое время уходит. Возникает два вопроса: кто виноват и что делать?
HR-ы неохотно берут ответственность на себя. Некоторые пеняют на популярный нынче гостинг, который перекочевал в сферу трудовых отношений и дейтинг-эппов (приложения для знакомств); кто-то пеняет на джоб-хоппинг (частая смена работы); кто-то — на большой поток кандидатов и неизбежность ошибок. Вообще, по мнению экспертов, толковый специалист по подбору персонала может предсказать с точностью до 70 %, как скоро новобранец покинет компанию. Но либо у нас много бестолочей, либо они это делают намеренно, чтобы показывать свою значимость и быть при деле.
Недавно известный HR-гуру Джон Салливан, с которым я имел честь переписываться, опубликовал статью, в которой предложил целый ряд факторов, по которым можно судить, задержится у вас в компании новичок или нет. Использование этих факторов снижает затраты на подбор, естественно, снижается текучесть персонала. Салливан разделил их на две группы. Первая группа позволяет спрогнозировать быстрый уход сотрудника, а вторая, наоборот, позволяет говорить о том, что кандидат задержится в компании. В этом посте поговорим о первой группе.
Время на дорогу до работы. Почти все удивляются, узнав, что время в пути оказывает такое большое влияние. Исследователи утверждают, что в среднем критическая отметка — 45 минут. Но здесь необходимо сделать кое-какие пояснения. Во-первых, в разных городах время будет отличаться; чем больше город, тем критическая отметка будет выше. Во-вторых, этот фактор имеет большее значение для рядовых специалистов.
Существенное отличие от того, что было обещано, и реалий. Не секрет, что специалисты по подбору персонала привирают и в объявлениях о вакансии, и на интервью, чтобы заманить кандидата. Исследования говорят о том, что 2/3 вышедших на работу обнаруживают нестыковку. Если обещания и реальность сильно отличаются, то следует немедленное увольнение или новичок сразу же начинает искать работу и уволится, как только найдет что-то новое, обычно через 2–3 месяца.
Отсутствие в компании онбординга. Слабая адаптация или вообще ее отсутствие, как правило, быстро разочаровывает новичка. Логика его рассуждений такова: если в компании нет онбординга или он вялый, то наверняка и все остальное в таком же плачевном состоянии. Слабая адаптация не подготовит их должным образом к хорошей работе. Важность онбординга подтверждает недавнее исследование Glassdoor — эффективная адаптация может улучшить удержание новых сотрудников на 82 %.
Отсутствие обучения. Речь прежде всего идет об обучении, которое позволяет быстрее войти в курс дела. Как правило, такое обучение вплетено в процесс онбординга. Его отсутствие сильно влияет на производительность, если только мы не говорим о каких-то суперпрофессионалах.
Высокая текучесть персонала у внутреннего заказчика. Здесь все просто. Если у внутреннего заказчика, например менеджера какого-нибудь отдела, высокая текучесть в подразделении, то с высокой вероятностью сбежит и очередной новичок.
Странное поведение в процессе подбора. Если кандидат несколько раз переносил интервью, явился с опозданием без весомой причины, во время интервью делает мхатовские паузы, то, скорее всего, он не жилец в вашей компании и не стоит тратить время на уговоры.
Предыдущие причины, по которым увольнялся кандидат, скорее всего, повторятся. Специалист по подбору должен прямо спросить кандидата, почему он ушел с двух последних мест работы, если те же самые причины текучести кадров часто указываются во время интервью с бывшими сотрудниками после выхода из этой команды. Вам следует ожидать ранней текучести кадров, если одна из этих причин повторится в течение первых шести месяцев работы нового сотрудника. Вы должны дополнительно попросить их перечислить любые новые причины текучести кадров, которые могут привести к тому, что они уйдут с этой работы. А затем сбрасывайте со счетов их кандидатуры, если они часто встречаются в вашей компании.
Кандидат ставит деньги на первое место. Специалисты по подбору персонала в принципе не очень любят, когда кандидат начинает сразу же говорить о деньгах. Считается, что прежде чем заводить о них разговор, стоит разобраться с функционалом и исходя из этого уже обсуждать вопрос компенсации. Салливан советует специалистам по подбору предложить кандидатам проранжировать критерии для принятия на работу. Стоит обратить внимание на тех, кто ставит деньги в первую тройку, т.е. считает их основным мотиватором. Такие сотрудники, как правило, увольняются моментально, если не получают зарплату, близкую к их ожиданиям.
Мнение команды. Очень хорошие прогнозы по кандидату делают те, с кем ему предстоит работать. Поэтому стоит активно привлекать к изучению резюме и интервью будущих коллег. Проводить такое собеседование можно с финальными кандидатами и в формате группового интервью, когда присутствуют сразу несколько человек из отдела. После интервью попросите дать оценку кандидату на вероятность скорого ухода (без консультации друг с другом). Возможно, мнения покажутся слишком субъективными, но не стоит забывать, что этим людям предстоит работать с новичком. Как вариант, на интервью можно приглашать коллег по HR-отделу.