Изучая тему Quiet Quitting, я обратил внимание на пост в LinkedIn Вероники КОНДРАТЮК, сооснователя консалтинговой компании NAKONTRUST’е, хедхантера, коуча командных и индивидуальных сессий (ICF), в котором она рефлексировала на эту тему. Я попросил ее ответить на несколько вопросов, и она любезно согласилась.

— Вероника, что такое «тихий уход»?
— «Тихий уход» — это когда сотрудник выполняет свои рабочие обязанности, но в минимальном объеме, чтобы сохранить работу. И это не о work-life balance и не о протесте переработкам. Важно разобраться, является ли нормой такое поведение для сотрудника или оно появилось с течением времени.

— Чем вас так зацепила эта тема?
— Меня привлекла тема, поскольку это сигнал о системных проблемах в компании, требующий глубоких и фундаментальных изменений. И в коучинге, и в консалтинге я продолжаю сталкиваться с сотрудниками, которые могут работать в таком режиме годами. Явление не новое, но, на мой взгляд, обделено вниманием, как в свое время эмоциональное выгорание. А ведь одно является порой следствием другого. Это не значит, что управленцы сразу должны «дуть на ранки» сотрудникам, но если есть определенная закономерность и тенденция к такому поведению, то необходимо действовать, проанализировав причины, и корректировать систему.

— Чем бездельник отличается от типичного квайтквиттера? Каковы принципы последнего, например, работает исключительно в рабочее время, что еще?
— Бездельники — отдельная каста, и с ними разговор короткий. А вот работать исключительно в рабочее время может не только квайтквиттер, но и человек, у которого по-другому просто не получается разграничивать свою жизнь и работу. Такой сотрудник просто качественно отрабатывает свое время и задачи, успевает «пропушить» людей в рабочее время и не выходит за его рамки. Ему комфортно работать либо на определенных позициях, либо в такой же команде, а, к примеру, в стартапе будет тяжеловато. Поэтому чтобы выявить квайтквиттера, самое важное — задать вопрос: «Является ли нормой такое поведение для этого конкретного сотрудника?». Если да, то мы говорим о норме, и, значит, в рамках определенных задач это может быть эффективно. Если же модель поведения сотрудника изменилась с течением времени, то вот тут как раз важно копнуть глубже и искать причины такого изменения в поведении.

— Например…
— Например, сотрудник долго овертаймил, активничал, предлагал идеи, искал решения, а потом вдруг стал выполнять задачи строго в рабочее время, минимизировав усилия, стал отстраненным, перестал участвовать в корпоративных инициативах, проектах, за исключением выполнения основных обязанностей.

И часто компании не замечают этого, поскольку изменения происходят постепенно. И именно поэтому я говорю, что у этого поведения есть флер незаметности при всей его распространенности. И это сигнал, что реальность, обстоятельства требуют внимания к изменению подходов в управлении компанией и людьми.

— Как долго, на ваш взгляд, может длиться работа в таком режиме? От чего это зависит?
— Работа в режиме тихого ухода может длиться до тех пор, пока сотрудник не увидит перспектив для изменений или не найдет альтернативные возможности для себя, то есть долго. Также это зависит от множества факторов, от того, что допустимо со стороны сотрудника и компании. Например, представьте, что технический директор, которому платят в компании большие деньги, перестал выкладываться, как раньше, в задачи вовлекается не с той силой, но работает в рамках необходимого, удовлетворительные результаты есть, а еще он носитель информации и ценен для компании. Если речь об особо ценном сотруднике, то часто компании просто закрывают глаза на снижение активности, принимая тот факт или догадку, что он параллельно ищет новый подходящий проект. И все понимают, что, скорее всего, в никуда он не уйдет: семья, обязательства, а он понимает, что может работать в спокойном режиме, замечая, что в компании ведется уже параллельная деятельность по подготовке замены. И такое может длиться долго, по негласному обоюдному согласию.

И печально в этой истории то, что компания строит догадки, соглашаясь на эту тихую авантюру, вместо того чтобы пообщаться и понять, а только ли причина в проекте, его личных амбициях или же дело в системе, где его не слышат, не дают развивать проект, не исполняют своих обязательств и так далее.

— Как все-таки реагировать на подобных сотрудников: ничего не делать, спасать или, может, лучше попрощаться?
— Компании следует отнестись к тихому уходу как к сигналу для анализа и возможного улучшения внутренних процессов, если это определенная тенденция или закономерность. Не из-за единичного же случая вершить глобальные перемены. Необходимо оценить причины такого поведения сотрудников, возможно, стоит предпринять шаги по изменению подхода к управлению и улучшению корпоративной культуры, ведь даже маленькие шаги могут стать спасением. А вот попытка выдавить сотрудника может лишь усугубить проблему и привести к негативным последствиям.

— Давайте о рисках. Почему на это не нужно закрывать глаза?
— Потому что это ведет к снижению производительности и качества работы, хромает бренд (сарафанное радио, сплетни, последствия громкого увольнения от такого квайтквиттера), рождаются токсичные методы управления, формируется негативная корпоративная культура, увеличивается текучесть персонала и возрастает риск потери ключевых сотрудников, ломаются процессы, включая наем, плюс рост расходов на персонал и снижение операционной маржи.

— Что делать?
— Меняйте подходы в управлении компанией и людьми — сформируйте опоры в компании, на которых построите качественные процессы (в том числе и коммуникационные).

Первая опора — прозрачность и четкость. Ставьте понятные, измеримые краткосрочные и долгосрочные цели компании и донесите их до сотрудников, вовлекайте их в обсуждение, поощряйте участие сотрудников в них. Коммуницируйте с сотрудниками разными способами.

Вторая опора — развивающийся и развивающий менеджмент. Некачественные методы управления увеличивают вероятность тихого ухода сотрудников в 4 раза (об этом писали в HBR). Обучайте менеджеров управленческим практикам (доверять сотрудникам, работать в команде), развивайте у них эмоциональный интеллект и навыки коммуникации. Стройте системы оценки и признания успехов сотрудников, а также их развития. Менеджеры должны уметь слышать сотрудников и работать с их сигналами на системном уровне (ведь именно они должны замечать эти изменения в поведении). Менеджеры должны уметь давать и принимать фидбек.

Третья опора — обоюдное соблюдение границ и договоренностей. Важно проговаривать границы, зоны ответственности и осознавать взятые обязательства. Стороны должны тщательно подходить к выбору сотрудничества и рисков. Например, компания не должна бесконечно вынуждать сотрудников овертаймить, а сотрудник не должен ожидать, что компания удовлетворит все его личные потребности или будет ответственной за его выгорание.

Все эти три опоры базируются на умении формулировать ожидания, коммуницировать и взаимодействовать друг с другом. Их отсутствие ведет к тихому уходу, выгоранию, конфликтам.

Сейчас много возможностей работать с этим, и я рада, что в моей практике все больше менеджеров и владельцев бизнеса осознают ценность людей в их компаниях и приходят с запросом на оздоровление компаний через системный коучинг целых команд/отделов, консалтинг и даже через executive-коучинг.