TL;DR. Уровень найма в компании не может быть выше уровня менеджмента, потому что нанимающий менеджер без методологии полагается на интуицию, порождает хаос в требованиях и решениях, а выход — в его системном обучении и четком партнерстве с HR-ом. О нюансах взаимодействия — в интервью с HR-ом Екатериной БУТЫРСКОЙ.

— Недавно я услышал такую мысль: «Качество найма не может быть выше качества менеджмента нанимающей компании». Согласны?

— Согласна, потому что от качества менеджмента зависит то, какая команда будет собираться, какие правила и ценности будут действовать, а главное — какого результата эта команда добьется. Поэтому качество сотрудников напрямую связано с руководителем и его внутренними векторами, убеждениями, страхами.

— Если спросить менеджера о найме, то наверняка он ответит, что это архиважная задача, при этом, скорее всего, ненавистная. Что скажете?

— Не скажу, что ненавистная, некоторые даже самоутверждаются. Руководителей никто и никогда не учил, как правильно нанимать. Поэтому они выстраивают этот опыт самостоятельно, в лучшем случае при поддержке HR-а, считая, что умеют подбирать сотрудников.

— Кастомизируют под себя подбор?

— Да, подбирают свои ключики. Это неплохо, потому что на глубокое освоение процесса часто нет времени и, скажем честно, желания. Но я встречала и манипуляции.

— Например?

— Например, можно изображать активность, но вакансия при этом никак не закрывается. А если она не закрыта, то можно объяснить невыполнение плана или отсутствие результата. Но, конечно, настоящий менеджер всегда будет сверяться и с HR-ом, и с ценностями компании, и с результатами, которые ожидаются, и будет стараться в каждом кандидате искать необходимые маркеры профессионализма, подходящие для задач компании.

— Какие претензии обычно предъявляют нанимающим менеджерам? Чрезмерно конкретизируют требования к должности, не умеют проводить собеседования, особенно по вопросам, не связанным с hard skills, хотят видеть слишком много кандидатов, переоценивают первое впечатление, постоянно меняют «правила игры»…

— Конечное решение о приеме на работу принимает нанимающий менеджер, и именно он несет за него ответственность. При этом у него, как правило, возникает множество сложностей — от формулировки самих вопросов до интерпретации ответов. Например, если менеджер спрашивает кандидата о последней прочитанной книге, то закономерно возникает вопрос: как именно он будет оценивать ответ? Факт прочтения книги сам по себе мало что говорит, а ответ «не люблю читать» и вовсе может по-разному трактоваться. Именно поэтому одна из самых частых претензий к нанимающим менеджерам связана с качеством их вопросов и умением анализировать полученные ответы.

— То есть оценка того или иного кандидата менеджером сводитсяв конце концов к тому, понравился или нет?

— Да, например, кандидат понравился больше, потому что близок по ценностям. И, кстати, рекрутер под это подстраивается и знает, какому руководителю какие кандидаты зайдут больше.

— В этом, пожалуй, минусов больше, чем плюсов. Так?

— Это допустимо, пока не возникает необходимости обосновать свое решение или нести ответственность за сотрудника, который в итоге не оправдал ожиданий. В такой ситуации менеджеры часто пытаются переложить ответственность на HR-а. Это распространенная проблема, и корень ее — в страхе ответственности и недостатке компетенций в области найма.

— Есть такое выражение — «учите матчасть».

— Да, у менеджеров зачастую нет необходимой методологии и инструментов, потому что их этому целенаправленно не учили. Учиться приходится на практике, методом проб и ошибок. Отсюда и возникает субъективность и предвзятость: «Не беру женщин в декрете или планирующих его», «Не беру людей определенных знаков зодиака».

Кроме того, менеджеры часто саботируют процесс подготовки заявки на наем. От простого «Вы и так знаете, кто нам нужен» или «Найдите такого же, как Петя» — без пояснений. Иногда менеджер сам составляет профиль вакансии, копируя требования из описаний других должностей в компании. В итоге заявка превращается в пятистраничный список, включающий все мыслимые и немыслимые навыки. И тут начинается: стрессоустойчивость, ориентация на результат, умение работать в команде.

— Как, по вашему мнению, должно выглядеть взаимодействие между HR-ом и нанимающим менеджером?

— Мой ответ — системное обучение. Его я реализовала в авторском тренинге «Подбор персонала для руководителей». Программа состоит из трех ключевых блоков.

Первый блок: КТО нам нужен? Здесь мы учимся правильно формулироватьтребования к вакансии, переводить их в конкретные компетенции и — что критически важно — определять, как мы будем оценивать их наличие у кандидата.

Второй блок: КАК мы это выясним? Мы разбираем, как формулировать вопросы, которые точно соответствуют проверяемому навыку. Вопросы, которые не подсказывают кандидату «правильный» ответ, но при этом помогают раскрыть его реальный опыт и подход к работе. По сути, это конструктор для проведения эффективного структурированного интервью.

Третий блок: КАК интерпретировать ответы? Это, пожалуй, самый сложный этап. Один и тот же ответ руководитель и HR часто трактуют по-разному: HR видит потенциал, а руководитель — риски. Разница в наших личных установках и опыте. Поэтому мы учимся алгоритмам интерпретации, которые привязаны не к личным впечатлениям, а к конкретным требованиям вакансии.

В результате руководитель получает целостную систему. Он понимает, кого искать, как спрашивать и как оценивать ответы. В его голове формируется не набор субъективных ощущений, а структура фактов.

Если говорить о синхронизации, то зона ответственности HR-а — это формирование адекватного потока кандидатов и адаптация ожиданий компании к рыночным реалиям. HR должен донести до менеджера следующее: соответствуют ли его требования текущей ситуации на рынке труда; существуют ли такие специалисты в принципе, а не «единорог» с десятком несовместимых компетенций.

Таким образом, ключевая задача HR-а — превратить запрос компании в реалистичную вакансию, «приземленную» с учетом дефицита или профицита, специфики ниши и других рыночных условий. Он должен помочь нанимающему менеджеру правильно сформулировать этот запрос.

Помощь также может касаться и проработки навыков для вакансии. Иногда мы ищем специалиста под новое направление, и менеджер включает режим эксперимента: «Давайте попробуем и это, и это». В такой ситуации HR выступает как партнер — вместе можно тестировать гипотезы.

— Где заканчивается зона ответственности HR-а и начинается зона руководителя?

— Распределение ответственности может варьироваться от компании к компании. В некоторых зона ответственности HR-а заканчивается в первый рабочий день сотрудника, после чего его полностью курирует руководитель. В других HR сопровождает новичка на протяжении онбординга или всего испытательного срока.

Однако если смотреть на процесс в целом, он больше напоминает шахматную партию, чем простое разделение задач. Есть этапы, за которые отвечает строго одна сторона: например, рекрутер ведет поиск и первичный отбор кандидатов, а руководитель ставит цели на первый месяц и оценивает результаты по KPI. Но есть и зоны совместной ответственности, где действия тесно переплетены и последовательно сменяют друг друга. Четкого разделения «сначала делает один, потом другой» часто не существует.

Практика показывает, что наиболее эффективно, когда руководитель фокусируется на профессиональной интеграции: знакомит с задачами, погружает в рабочие процессы и команду. HR в это время помогает с организационными вопросами: оформлением, системой льгот, общими правилами компании. Такой двусторонний подход создает для сотрудника важное ощущение безопасности. У него формируются два понятных канала коммуникации: к руководителю — по вопросам задач, эффективности и профессионального развития, а к HR-у — по любым вопросам внутреннего дискомфорта, онбординга или корпоративной атмосферы.

— Какова ключевая задача нанимающего менеджера?

— Его ключевая задача — помочь сформировать конкретные и проверяемые критерии оценки навыков. Менеджер критически важен для HR-а на старте процесса подбора. HR не эксперт во всех профессиональных областях, поэтому ему нужна «шпаргалка» от руководителя: не просто список требований, а четкий алгоритм, как понять, что у кандидата действительно есть нужное качество или навык.

Например, в IT-сфере. Так, при поиске разработчика с конкретным стеком технологий идеальной практикой в моем опыте было, когда техлид приходил к рекрутеру и буквально помогал составить вопросы-маркеры: «Спроси вот это. Если кандидат в ответ говорит “X” и “Y” — это наш человек. Если слышишь “Z” или не может ответить — мимо».

Таким образом, HR-у не обязательно глубоко разбираться в особенностях фреймворка. Ему достаточно знать ключевые сигнальные слова и правильные формулировки, которые кандидат должен использовать. Вопрос строится не как «Владеете ли вы…?» (на что все ответят «да»), а как конкретный технический вопрос с ожидаемым ответом, который подготовил менеджер. HR просто сверяется с «легендой»: попал ответ в заготовленный вариант или нет.

Этот фильтр — мощный инструмент экономии самого ценного ресурса: времени руководителя. Тратить его на первичный отбор заведомо неподходящих кандидатов неэффективно для компании. Таким образом, менеджер, помогая HR-у на входе, усиливает весь процесс, обеспечивая переход на следующий этап только тех кандидатов, которые уже прошли базовую профессиональную проверку.

— Недавно я рефлексировал на тему коллаборативного рекрутинга. Вывод простой: в подбор персонала должны быть включены все стороны — HR, менеджер и команда, при этом формируется партнерская модель (а не исполнитель-заказчик). Ведь это не утопия?

—Коллаборативный рекрутинг — интересная практика, и я ее опробовала еще в 2018–2019 годах. Применяла в небольших командах, где результат каждого сотрудника напрямую влияет на общий успех, особенно в сферах с узкой специализацией, где любая просадка одного может серьезно сказаться на результате всей команды. Обычно это были команды под руководством лида с несколькими высококвалифицированными специалистами.

Такой формат собеседований оправдывал себя: поскольку люди работают в тесной связке над проектами, коллективная оценка позволяла точнее определить профессиональную экспертизу кандидата, насколько он подходит по soft skills и ценностям. Фидбек от нескольких человек бывает глубже и предметнее, чем от одного.

Однако рассматривать коллаборативный рекрутинг как универсальное решение я бы не стала. Я сама проходила собеседование, где меня оценивали 12 человек — менеджеры и топ-менеджеры компании. Это было очень забавно. После пятого интервьюера на лице появляется «истерическая» улыбка, а сам процесс перестает восприниматься. Уровень стресса для кандидата запредельный, и на рынке, где диктует условия соискатель, такой подход вряд ли применим. Даже на рынке работодателя его стоит использовать с большой осторожностью и четким обоснованием. Почему? Потому что в конечном итоге ответственность за сотрудника несет не команда, а его руководитель. Именно руководитель должен управлять этим человеком и владетьдля этого всеми рычагами. Если кандидата выбрала команда, нет гарантии, что у руководителя с ним сложится управленческий мэтч. Это во-первых. Во-вторых, руководитель часто обладает более широкой информацией о стратегии, перспективах продукта или целях отдела, которые команде могут быть неизвестны. Команда оценивает в первую очередь комфорт коммуникации и профессиональные навыки, но не может знать, как новый человек повлияет на долгосрочные результаты.

— Лу Адлер (в издательстве «МИФ»вышла его книга «Нанимай головой») озвучил такую мысль: «Самым простым решением проблем, связанных с нанимающими менеджерами, является запрет на наем новых сотрудников до тех пор, пока они не докажут, что могут делать это правильно». А вы как считаете?

— Мы не всегда знаем, каким путем пойдем к цели. Существует риск, и мы не знаем, например, выстрелит ли наш продукт, взлетят ли обороты, наймем ли правильного человека. Адлер предлагает сначала попробовать и доказать гипотезы, а потом, собственно, реализовывать. Так это не работает.