Буквально недавно я написал пост на тему лидерства «Модерновый лидер», где рассказал о нетривиальных скиллах современного лидера (небезупречность, командность и т.д.). Но не прошло и недели, как прилетел камень в мой огород от американского HR-гуру Джона Салливана.

Он написал очень интересный пост под названием The Rise Of Cold Blooded Leadership… And The Impending Death Of Inclusion (Возврат к директивному лидерству… и неминуемая смерть инклюзивности). Под инклюзивностью Салливан подразумевает вовлеченность сотрудников в работу компании, в принятие решений, в командную работу. У него есть основания полагать, что цивилизованный корпоративный мир может вернуться в эпоху, когда руководители особенно не церемонились с работниками и проповедовали авторитарный стиль управления. Попробуем разобраться в том, что написал известный HR-гуру.

3 кейса

Салливан начинает с того, что приводит примеры недавних жестких решений нескольких видных бизнесменов, а это возврат к управленческим практикам ушедшей эпохи. «Вы должны понимать, что мы можем стать свидетелями ранних стадий квантового сдвига в нашем подходе к корпоративному лидерству. Это отход от преобладающего в настоящее время инклюзивного подхода к принятию решений, когда руководители преднамеренно учитывают предпочтения и мнения сотрудников, прежде чем принимать решение». Каждый сотрудник должен соответствовать точным ожиданиям своего генерального директора, иначе скатертью дорога. Три недавних примера авторитарного (в дословном переводе — хладнокровного) лидерства.

Пример 1. Не секрет, что в последние два года произошел стремительный рост удаленной работы, я неоднократно писал об этом. Так вот, всем известный герой нашего времени Илон Маск сообщил сотрудникам Tesla и SpaceX, что он требует (!!!) немедленного возвращения удаленных сотрудников в офис. «Каждый должен проводить в офисе не менее 40 часов в неделю. Если вы не согласны, то я буду считать, что вы готовы уволиться». Кто покусал Маска, что он так резко решил вернуть всех в офис в то время, когда многие компании внедряют или экспериментируют с различными форматами удаленной работы? По мнению Маска, 100 % отдачи можно добиться только в офисе, поскольку именно работа в офисе «способствует максимальному сотрудничеству и инновациям».

Пример 2. Генеральный директор Coinbase Global, Inc. Брайан Армстронг не требует от сотрудников вернуться в офис, поскольку эта компания, управляющая платформой обмена криптовалютами, является распределенной, у нее вообще нет физической штаб-квартиры и все сотрудники работают удаленно. «Увольняйтесь и найдите компанию, в которую вы верите!» — заявил Армстронг в своем недавнем обращении ко всем сотрудникам. Уровень вовлеченности сотрудников этой компании всегда был очень высоким, но в связи с падением криптовалюты компания была вынуждена пойти на ряд непопулярных мер, не посовещавшись, как прежде, с персоналом. В ответ на это сотрудники написали петицию, где раскритиковали топ-менеджмент и в частности самого генерального директора, заявив в петиции: «Исполнительная команда в последнее время принимает решения, которые не отвечают наилучшим интересам компании, ее сотрудников и акционеров, что привело к сомнительным результатам…».

Пример 3. Он опять-таки связан с возвращением в офис. Джейми Даймон, генеральный директор JPMorgan Chase, заявил, чтобы все сотрудники вернулись в офис. Он отметил: «При удаленной работе отсутствует спонтанное обучение и креатив, потому что вы не общаетесь тет-а-тет у кофемашины, не общаетесь с клиентами непосредственно или не выезжаете с ними на встречи для получения обратной связи о вашей работе, продуктах и услуге». Правда, чуть позже он все-таки смягчил требование о 100%-ном приходе в офис.

Подобные заявления звучали и во многих других высокотехнологичных компаниях (Apple, Intel), которые всегда славились своими гибкими подходами к управлению, и, естественно, народ был страшно недоволен.

Факторы, способствующие возвращению к директивным методам

По мнению Джона Салливана, возвращение к директивным методам управления обусловлено несколькими основными факторами. Во-первых, современный бизнес требует быстрого принятия решений. Скорость критически важна, поэтому широкое обсуждение с сотрудниками будет тормозить решения. Во-вторых, важные решения требуют сохранения их в секрете, понятно, что широкое обсуждение повышает риск их утечки. В-третьих, топ-менеджеры компаний-единорогов (стартапы, чья капитализация за короткий период превысила $1 млрд), как правило, ничем не стеснены, у них много свободы, они добились больших успехов, поэтому действуют порой жестко и неэтично. В-четвертых, многие бизнесмены сейчас готовятся к рецессии, а это потребует жестких действий, прежде всего сокращения персонала — рассусоливать здесь не приходится. В-пятых, наемные руководители компаний сейчас вынуждены прислушиваться скорее к владельцам (акционерам), а не к персоналу.

Что делать?

Безусловно, возвращение к директивным методам будет сопровождаться издержками и привыкшие к инклюзивности сотрудники будут сопротивляться любому целенаправленному сокращению их участия в процессе принятия решений. Если вы хотите свести к минимуму ущерб от подобного перехода, Салливан предлагает пять действий, которые можно предпринять, чтобы уменьшить суматоху, вызванную менее инклюзивным процессом принятия решений.

Во-первых, необходимо проинформировать линейный менеджмент о том, что стиль управления начинает меняться, и объяснить, почему так происходит. В0-вторых, предупредите своих сотрудников об ожидаемых изменениях, а также о том, почему это крайне необходимо. В-третьих, приоритизируйте проблемы и обсуждайте с персоналом только критические, совсем отказываться от участия персонала не стоит. В-четвертых, ускорьте процесс обсуждения, если вы все-таки по отдельным вопросам будете консультироваться с сотрудниками (например, за счет включения меньшего количества сотрудников и минимизации шагов в процессе консультаций). И, наконец, в-пятых, обеспечьте механизм обратной связи для сотрудников, даже если изначально их не привлекают к обсуждению проблем. По-прежнему имеет смысл собирать отзывы сотрудников, когда решение объявлено и реализовано.

Выводы

Кто-то ухмыльнется и скажет, мол, видите, к чему приводит вся эта возня с вовлеченностью, с использованием либерального или демократического стиля руководства, что даже в приличных западных компаниях задумались к возврату если не к авторитарным, то очень похожим по сути методам управления. Но я бы не спешил с выводами. Во-первых, вовлеченность никто не отменял, как и четкую обратную связь. Во-вторых, речь идет о временных отклонениях, что-то вроде на время военного положения. В-третьих, подобные смены стилей — это в какой-то степени проявление гибкости, о которой сейчас много говорят. Что касается наших реалий, то нам сказать особо нечего, ведь мы от директивности никуда и не уходили, а потому и камбэк невозможен.