Несколько лет назад у нас активно стали использовать слово «онбординг». Для меня это синоним адаптации, хотя есть и другое мнение на этот счет. Например, в одной западной компании в онбординг включают пребординг — мероприятия до начала работы (в т.ч. и обучение), когда по кандидату принято решение по найму. Пребординг часто проводится для новых сотрудников до того, как они официально приступят к работе, чтобы помочь им ознакомиться с культурой компании, политикой, инструментами и процессами. Вторая часть онбординга — это так называемый постбординг, он проводится после того, как человек вышел на работу, и направлен на дальнейшее развитие навыков, углубление знаний и поддержку их профессионального роста в организации. Но не будем сейчас углубляться в терминологические детали, я хотел рассказать о другом. Исследования показывают, что большая часть наших компаний вообще не организуют онбординг новичков. Почему? Попытаюсь разобраться в этом вопросе.

«Ничосе» онбординг!
Мотивом для обсуждения онбординга явился пост одного человека, который рассказал о том, как он, будучи профессионалом с хорошим бэкграундом, устроился на работу в компанию и стал участником программы онбординга. Это его и порадовало, и удивило. Он назвал этот онбординг идеальным. Почему? Потому что он включал очень многое. Обычно под онбордингом понимают короткий промежуток времени, когда новичка вводят в курс дела, а дальше плыви сам (порой и этого нет). Кстати, такое понимание очень распространено: идеальный онбординг должен длиться один день — получил доступ, сделал настройки и на следующий день начал решать задачи. В описываемом же мною случае это были трехмесячные курсы изучения предметной области с персональным ментором (напомню, человек был с хорошим опытом работы). То есть сотрудники подводились к единой понятийной и опытной базе и изучали кейсы, которые обязательно встретятся в работе. Было очевидно, что онбординг в компании четко структурирован и над ним поработали, возможно, привлекался внешний провайдер, а далее компания поддерживала процесс собственными силами. По оценке человека, это не стоило компании каких-то огромных финансовых и других средств.

Какие проблемы сделать такой онбординг?
Если посмотреть результаты исследований, то можно увидеть следующие причины.

Во-первых, компании ссылаются на отсутствие времени и ресурсов на создание процесса онбординга и наполнения его смыслом. Повторюсь, показать офис, рабочее место сотрудника, туалет и рассказать о корпоративной культуре, тусовках, собраниях и где покушать — это далеко не весь онбординг. Что касается затрат. Если ссылаться на экономию или отсутствие ресурсов, то следует помнить, что если вы не вкладываетесь в онбординг, то вы не экономите, а вкладываетесь, например, в рекрутинг или еще во что-нибудь, связанное с текучестью или никудышней продуктивностью. Опять-таки в описанном случае компания не понесла больших затрат и поддерживала процесс самостоятельно. Хотя вопрос стоимости не такой простой, как кажется, очевидно, что создание и внедрение процесса — не единственные затраты. Проблема в том, как справедливо заметил мой знакомый HR, за чей счет этот банкет? Оплачивается ли менторство? Какую зарплату получают те, кто проходит онбординг, ведь они уже являются сотрудниками? Особую пикантность придает факт, что речь порой идет об опытных работниках, как в нашем случае. Да, иногда обучение даже выделяют в пребординг, если это совершенно независимый процесс и на этом этапе люди еще не являются сотрудниками, но так бывает крайне редко. То есть если мы говорим о трех месяцах онбординга с учетом того, что речь идет об опытном специалисте, то, скорее всего, это очень дорого.

Во-вторых, компании ссылаются на то, что ориентируются на готовых профессионалов, которым не нужно ничего объяснять. Конечно, если компания ищет и находит готовых профессионалов, то, наверное, это в некотором смысле решение проблемы. Но только частичное, ведь из приведенного примера видно, что речь идет об опытном специалисте и задача у онбординга своя. То есть если компания заточена на поиск готовых профессионалов, это не значит, что им не нужен онбординг. Нужен, но он, безусловно, будет по содержанию и по срокам отличаться от онбординга компании, которая вербует молодых.

В-третьих, компании ссылаются на непонимание ценности онбординга для сотрудников, и компании и даже не задумывались над этим. Картина вполне реальная, но как изменить ситуацию? Может быть, для начала поинтересоваться опытом и результатами немногочисленных компаний, которые делают это? Потом провести опрос среди сотрудников и услышать мнение. Не исключено, что в таком случае они выскажутся за необходимость подобного процесса. Наверняка найдутся и те, кто захочет взять на себя менторство и помочь новым сотрудникам в онбординге, хотя сами они этого в свое время не получили.

В-четвертых, есть мнение, что спасение утопающих — дело рук самих утопающих, т.е. не надо упрощать сотруднику вход в компанию, пускай помучается, выживет — молодец, не выживет — значит, не судьба. Такой подход, наверное, имеет право на существование, но насколько он практичен, мне сложно сказать.

В-пятых, компании в принципе говорят о том, что не в курсе, что такое онбординг. Для небольших компаний вполне возможно обойтись без этого процесса, прежде всего, если говорить о нем как о системном процессе. А вот средние и крупные компании вряд ли могут от него отмахнуться, делая вид, что не понятно, о чем идет речь.

Вывод
Какой можно сделать из всего вывод? На мой взгляд, онбординг в том или ином виде необходим. Каким будет этот процесс? Очевидно, что это зависит от компании и, скорее всего, он будет кастомизирован под конкретные цели с учетом имеющихся возможностей.