Валерий Кичкаев 
Корпоративные ценности нужны не сами по себе, а только если компания готова их подтверждать делом — иначе формализованный список на стене приносит больше вреда, чем пользы. Если сотрудники видят разрыв между словами и практикой, ценности превращаются в источник недовольства, а не сплочения.
Что такое корпоративные ценности
Корпоративные ценности — это принятые и разделяемые всеми членами организации правила и принципы. Они определяют отношения сотрудников друг с другом и с внешней средой: партнёрами, клиентами, кандидатами. Формально их считают фундаментальными и неизменными продолжительное время.
На практике это не всегда так. HR-директор международной компании — производителя одной из известных вакцин — рассказала мне в интервью, что ценности определяют корпоративную культуру и должны проявляться внутри команды и в работе с внешней аудиторией.
Один только факт пересмотра ценностей после смены CEO показывает: устойчивость декларации зависит не от текста, а от того, кто у власти.
Почему с ценностями возникают проблемы
Один знакомый консультант, много лет проработавший в западных представительствах, задал мне вопрос: почему собственники отечественных компаний не особо стремятся оценивать работу топ-менеджеров или развивать их. Ответ в том, что такие компании строились не на искусстве менеджмента, а на личном таланте собственника или предпринимателя.
В этой ситуации роль личности в управлении значительно выше, чем любые системы, правила и формализованные ценности. Столкнувшись с отечественным бизнесом в качестве консультанта, мой знакомый оказался в замешательстве.
| Что делают компании | Что получают на практике |
|---|---|
| Разрабатывают миссию, стратегию и формализацию ценностей по совету консультантов | Список на стене, за который заплачены гонорары, но который никто не соблюдает |
| Заставляют сотрудников выучить правила наизусть | Мотивация не растёт, экономические показатели не меняются |
| Владелец сам не соблюдает оплаченные ценности | Подражание западным подходам не даёт эффекта, а иногда приносит вред |
Разрыв между декларацией и практикой — самая частая причина, по которой HR-менеджер или собственник слышит от команды не благодарность за буклет с ценностями, а раздражение. Одна знакомая консультант описала это на личном примере.
— В моей практике есть интересное наблюдение: если в компании есть формализованные ценности, сотрудники будут переполнены эмоциями и недовольством. Самый страшный день я пережила в компании, в которой мне вручили цветной буклет, в котором каждая ценность была прорисована и подробно объяснена. В этой компании сотрудники работали как рабы на галерах, а HR-менеджер улыбалась, но действовала словно крокодил.
Объединяет или разделяет: два взгляда на культуру
Проблема не только в отечественном бизнесе — она касается даже самых продвинутых западных компаний. Принято считать, что корпоративная культура объединяет людей и помогает достигать бизнес-целей.
Но на практике культура не только объединяет, но и разъединяет: она помогает человеку сформировать персональные ценности и служит основой убеждений, благодаря которым он противостоит другим идеям.
| Взгляд на корпоративную культуру | Что это значит на практике |
|---|---|
| Объединяет | Даёт общий язык и ориентиры, помогает сотрудникам понимать друг друга и согласовывать действия ради бизнес-целей. |
| Разъединяет | Каждый трактует одну и ту же ценность по-своему, а несогласные с формулировкой чувствуют себя чужими в коллективе. |
Американский антрополог, профессор Техасского университета Джон Трафаган писал, что даже ценности, культивируемые в компании, разные сотрудники понимают по-разному.
— В моём университете одной из основных ценностей является «ответственность», которая определяется как катализатор позитивных перемен в университете и за его пределами. Для меня ответственность — это скорее долг, обязанность, а не катализатор перемен. Даже если большинство членов университета согласны с тем, что «ответственность» является важной ценностью, многие могут не согласиться с тем, что предложенное определение соответствует их собственным представлениям об ответственности.
Даже если большинство членов организации согласны, что ценность важна, многие не согласятся, что предложенная формулировка совпадает с их собственным пониманием.
Чем более продвинута корпоративная культура компании, тем более продвинут каждый сотрудник — то есть у каждого есть своё мнение, убеждения и ценности, и тем мозаичнее становится общая картина. Сотрудник может быть лояльным компании, но не разделять её ценностей: кто-то открыто выразит несогласие, а кто-то будет тихо действовать по своим правилам, не афишируя это.
На что смотреть перед тем, как вводить ценности
Из разговоров с консультантами и HR-практиками складывается набор проверок, которые стоит пройти до того, как заказывать разработку миссии и ценностей.
Формализация ценностей и оформление их в комнате отдыха персонала или в виде корпоративной книги не гарантирует, что сотрудники ими проникнутся. Люди реагируют не на текст, а на факты реализации ценностей в повседневной работе.
Ценность «Мы заботимся о своих сотрудниках» каждый поймёт по-своему: для одного это отпуск за свой счёт без вопросов, для другого — повышение, для третьего — что-то ещё.
Вывод
Фридрих Ницше писал, что культура — это лишь тоненькая яблочная кожура над раскалённым хаосом. Даже если представить, что кожура толстая и прочная, сформированная в идеальных условиях, гарантий её полезности всё равно нет.
Корпоративная культура и ценности — сложные переменные. Они могут сближать сотрудников, разделять их или делать то и другое одновременно.
| Компания | Итог |
|---|---|
| Ценности только продекларированы | Обратный эффект — недовольство вместо лояльности |
| Решения руководителей совпадают с декларацией | Буклет не нужен, ценности видны и так |
Поэтому прежде чем заказывать буклет с ценностями, стоит честно спросить, готовы ли руководители сами следовать тому, что там написано — и увольнять рекрутеров и менеджеров, которые декларации нарушают.
Часто задаваемые вопросы
Нужны ли компании корпоративные ценности?
Сами по себе — нет гарантий пользы. Ценности помогают, только если компания готова подтверждать их реальными решениями: как поощряет сотрудников, как разрешает конфликты, кого продвигает. Без этого формализованный список рискует вызвать раздражение, а не сплочение.
Почему буклет с ценностями иногда вызывает у сотрудников раздражение?
Потому что люди реагируют не на текст, а на факты его реализации. Если на бумаге написано одно, а на практике владелец или руководитель поступает иначе, сотрудники видят лицемерие, и это раздражает сильнее, чем отсутствие ценностей вообще.
Может ли корпоративная культура разъединять сотрудников?
Да. Культура формирует персональные убеждения человека, и на их основе он противостоит другим идеям. Одну и ту же ценность разные сотрудники трактуют по-разному, поэтому культура одновременно и объединяет часть команды, и отдаляет тех, кто понимает формулировку иначе.
Обязательно ли разрабатывать миссию и ценности компании по примеру западных корпораций?
Нет. Копирование чужого подхода без готовности его соблюдать не даёт эффекта: мотивация не растёт, показатели не улучшаются, а деньги на консультантов потрачены впустую. Смысл появляется только тогда, когда декларация совпадает с реальными управленческими решениями.
Меняются ли корпоративные ценности со временем?
Да, несмотря на то что формально их считают неизменными. Например, смена первого руководителя компании часто становится поводом заново обсудить ценности с командой — так было в международной компании, которая после прихода нового CEO провела серию открытых дискуссий с сотрудниками.
