В последние 20 лет кризисы стали происходить чаще. Обычно работодатель реагирует на них довольно предсказуемо — оптимизацией персонала, проще говоря, сокращением. И сколько бы эксперты не говорили о том, что к сокращению нужно подходить с умом, поскольку кризис заканчивается и персонал опять потребуется, а вернуть его намного сложнее, все равно компании наступают на те же грабли, т.е. увольняют оперативно и много. Происходило и происходит подобное не только у нас, но и в цивилизованном мире. Однако за последние два года там, кажется, начинают происходить изменения и во время очередной рецессии уже не спешат расставаться с сотрудниками.

Накопление персонала

Явление получило название labor hoarding (накопление персонала или трудового ресурса). Я не зря упомянул о том, что кризисы стали происходить чаще, и, естественно, они стали не такими глубокими. Это так или иначе подталкивает компании воздержаться от резких движений, фактически от массовых увольнений. Но не только это. На внешнем рынке очень много проблем, одна из которых — «великое увольнение» (о нем я писал в блоге), когда сотрудники по собственной воле массово уходят из компаний. Внешний рекрутинг в таких условиях проблематичен и становится очень затратным. К тому же компании наконец стали уделять внимание удержанию персонала и открылось много интересных вещей. Например, «модель динамического удержания» (dynamic retention model) позволяет рассчитать затраты на сотрудников, выполняющих одну и ту же функцию, и сравнить их с тем, во сколько обойдется потеря члена команды, когда придется потратиться на наем и обучение новичка (и другие факторы). И еще не стоит забывать о том, что даже если компания решит совсем немного сократить персонал, за одним потянутся другие (так называемый peer effect). Короче, сохранять сотрудников во время кризиса, как оказалось, дешевле, чем потом находить новых на внешнем рынке.

Как это отражается на работе HR-ов?

Естественно, подобная практика влияет на HR-ов, на тех же рекрутеров и T&D-специалистов (специалистов по обучению и развитию персонала). Может показаться, что это создает им определенные проблемы (что тоже справедливо), но где-то «накопление персонала» стимулирует позитивные изменения.

Оказывается, в компании есть достойные кандидаты

Часто рекрутеры ищут кандидатов на внешнем рынке (иногда без этого не обойтись), забывая при этом о внутренних. В пользу внутренних кандидатов существует, например, финансовый стимул, ведь переподготовка обходится дешевле, чем наем нового специалиста. Правильное решение — это создание корпоративной программы обучения и развития для сотрудников.

Обучение и развитие повышают лояльность и вовлеченность

Создание корпоративной программы обучения и развития для сотрудников дает еще один эффект — повышение лояльности и вовлеченности. Компании, которые развивают свой персонал, имеют более высокие показатели удержания (эксперты утверждают, что в два раза). Шансы сотрудника остаться в компании через два года составляют в среднем 75 %, если за это время он сделал в компании какой-нибудь карьерный переход — вертикальный или горизонтальный, неважно.

Рескиллинг и апскиллинг выходят на передний план

В последнее время много пишут о рескиллинге (приобретение принципиально новых навыков и переход в новую должность) и апскиллинге (расширение навыков и знаний в пределах своей профессии). Приведу пример. Сотрудник HR-отдела занимался рекрутингом персонала, при этом проявлял интерес к различным исследованиям, анализировал данные, полученные в рамках процедур подбора, хотя его об этом никто не просил. В компании всегда была проблема с бизнес-аналитиками и на рекрутера обратили внимание, предложили ему пройти соответствующее обучение и практику в компании. Таким образом, после рескиллинга компания приобрела нового вовлеченного сотрудника, не тратя бюджет на поиск нового кандидата.

Накопление персонала не отменяет внешний рекрутинг

Накопленный персонал и фокус на его удержание, рескиллинг или апскиллинг не отменяют внешний рекрутинг, при этом рекрутер не находится под давлением, от него не требуют как можно быстрее закрыть вакансию. У него появляется время поработать с пассивными кандидатами, поискать новые каналы, поработать больше над брендом работодателя (что, естественно, будет эффективнее привлекать внешних кандидатов), поэкспериментировать с другими способами привлечения кандидатов (такими как снижение избыточных требований к позиции), упростить и сократить количество этапов при подборе.

Финальная мысль

Кризисы, рецессии влияют на компанию сверху донизу, но не обязательно прибегать к увольнениям. Как видно, они впоследствии очень дорого обходятся, если все грамотно посчитать. Вместо этого компании лучше подумать о том, что делать с лишними, на первый взгляд, сотрудниками. Не лучше ли их по возможности сохранить? Это касается и нашего рынка труда, который независимо от ситуации (рынок работодателя или рынок кандидата) всегда испытывал дефицит квалифицированных специалистов.