Валерий Кичкаев 
Job Sharing — это одна должность, поделённая между двумя и более сотрудниками. Самая распространённая схема — 50 на 50, но бывает и 60 на 40: пропорция зависит от того, как договорятся партнёры. Ключевое условие успеха одно — совместимость сотрудников, причём похожими друг на друга им быть не обязательно. Компания получает в одной должности сильные навыки двух специалистов и безболезненные подмены, сотрудник — свободное время, но делится зарплатой, бонусами и рабочим местом.
Как делится работа: модели Job Sharing
Job Sharing (не путать с Job Shadowing) — подход к организации труда через разделение работы, изначально предназначенной для одного работника, между несколькими сотрудниками. Речь идёт о двух и более. Пополам — самая распространённая схема, но не единственная.
| Модель | Как делится работа |
|---|---|
| Пополам, 50 на 50 | Партнёры делят объём работы равными частями. Самый частый вариант |
| Неравные доли, 60 на 40 | Один берёт на себя больше, второй меньше. Пропорция может быть и другой — как договорятся сотрудники |
| Островная | Сотрудники берут на себя ответственность за выполнение определённых задач |
| Модель близнецов | Сотрудники делят дни, когда будут выполнять одну и ту же работу |
Выбор модели зависит от характера работы, от навыков и преференций, которые хотят получить партнёры. Не исключены очень гибкие варианты: жёсткого канона здесь нет.
Ключевое — совместимость, а не похожесть
Ключевой момент для успешного Job Sharing — совместимость сотрудников, которые планируют работать в таком режиме. Это должны быть партнёры, которым легко общаться друг с другом, находить точки соприкосновения, сотрудничать. Может возникнуть мысль, что это должны быть очень похожие друг на друга люди, как клоны. На самом деле не обязательно.
Более того, если сотрудники отличаются друг от друга, это даже хорошо. Разные полюса притягиваются, и партнёры могут прекрасно дополнять друг друга. Очень важно осмыслить функционал должности и разделить его так, чтобы каждый смог выполнять свою часть наиболее эффективным образом.
Как договориться и запустить
Если инициатива идёт от сотрудников, начинать нужно с руководства. И не просто проинформировать, а объяснить суть и выгоды — не только для сотрудников, но и для компании, особенно если прецедентов не было. Дальше — шесть шагов, которые проходят все, кто пробует эту модель впервые.
-
1Получить поддержку менеджмента
Объясните руководству, зачем это сотрудникам и что от этого получит компания. Без прецедентов внутри компании аргументы придётся готовить заранее.
-
2Договориться об обратной связи
Если руководство не против, на первых порах стоит позаботиться об обратной связи: регулярной и от руководителя, и от партнёров друг другу.
-
3Предупредить коллег
Коллег стоит проинформировать и заранее продумать коммуникацию с ними: к кому и по какому вопросу теперь обращаться.
-
4Сообщить клиентам
Клиенты должны понимать: работать необходимо будет не с одним сотрудником, а как минимум с двумя.
-
5Установить испытательный срок
Обо всём сразу договориться не получится, тем более если нет релевантного опыта. Поэкспериментируйте над разделением обязанностей, временем и способами коммуникации.
-
6Разбирать полученный опыт
Через промежутки времени анализируйте, что получилось, даже если проблем не возникало. Что-то придётся пересмотреть и внести коррективы.
Это и есть поиск той самой «химии»: сотрудники договорились между собой, получили одобрение руководства, проинформировали заинтересованные стороны — и дальше настало время действовать.
Плюсы и минусы для сотрудника
Для самого сотрудника Job Sharing — это обмен: часть дохода и часть контроля над рабочим местом он отдаёт в обмен на время и подстраховку. Что именно попадает на каждую чашу весов:
| Плюсы | Минусы |
|---|---|
| Партнёрство: обязанности одни и те же, поэтому сотрудники могут подменять друг друга — например, во время отпуска или болезни | Несовместимость: хорошо, если сотрудники сошлись личностно и профессионально. А если нет? Тогда это почва для конфликтов |
| Больше свободного времени: главный мотив работать в таком режиме — тот самый worklife balance | Проблемы коммуникации: партнёры по совместительству должны постоянно делиться информацией о ходе работы, встречах, обучении и графиках отпусков |
| Меньше времени на поездки: если работа требует регулярных разъездов, это прямая экономия затрат | Продвижение по службе: модель вряд ли подойдёт амбициозным людям — разве что время высвобождается под обучение и развитие |
| Разные точки зрения: партнёры дополняют сильные и слабые стороны друг друга и лучше решают проблемы | Льготы и оплата: бонусами и зарплатой придётся делиться. Это касается и отпуска |
| — | Рабочее пространство: как правило, одно место на двоих. Конфликты возникают из-за чистоты рабочего места или хранения документов |
Если у кого-то из партнёров проблемы с качественным общением — пиши пропало. Всё остальное в этом списке решается договорённостями, а вот несовместимость и молчание не лечатся.
Для компании баланс выгод и рисков выглядит иначе — там на первый план выходят удержание людей и сложности с оценкой их работы.
Плюсы и минусы для компании
Главный аргумент за — сотрудники остаются в штате даже тогда, когда полную ставку компания позволить себе не может. Главный аргумент против — двух человек на одной должности сложнее оценивать.
| Плюсы | Минусы |
|---|---|
| Удержание профессионалов: в сложные экономические времена компания может избежать увольнения сотрудников | Проблемы совместимости: когда партнёры ссорятся, руководству потребуется вмешательство. Отдельная проблема — если один из совместителей увольняется |
| Повышение производительности: при этом сотрудники могут избежать эмоционального выгорания | Проблемы с оценкой: сложнее оценивать работу двоих. Если один справляется хуже, трудно разобраться, на ком из партнёров лежит вина. Плюс больше административной работы |
| Подмены: партнёры безболезненно заменяют друг друга и обеспечивают непрерывную производительность в пиковые нагрузки — праздники или время отпусков | Рабочее пространство: обычно используется одно и то же место, но иногда придётся организовать два |
| Сокращение расходов: компания удерживает своих сотрудников, а не набирает новых | — |
Удержание вообще становится для компаний отдельной статьёй работы: одни пересматривают форматы занятости, другие возвращают уже уходивших людей — о том, как компании относятся к таким возвращенцам, есть материал про политику компаний по отношению к «бумерангам».
Пять принципов, о которых стоит помнить
Изучением этой темы я занялся ещё в 2018 году, когда посмотрел репортаж о том, как это работает в Швейцарии. С тех пор популярность Job Sharing в цивилизованном мире только росла — хотя бы потому, что люди стали больше думать о балансе между работой и личной жизнью. Косвенное подтверждение — такое популярное явление, как Quite Quit, о котором я уже подробно писал.
-
1Партнёры должны уметь легко общаться
Это первое, что проверяется на практике, и первое, что рушит всю модель, если общение не выстроено.
-
2Руководство даёт регулярную обратную связь
Особенно на первых порах, пока распределение обязанностей ещё не устоялось.
-
3Обратная связь с коллегами и клиентами
Её нужно поддерживать всё время, а не только на старте: именно коллеги и клиенты первыми замечают сбои в передаче дел.
-
4Не бороться с предубеждениями с первого дня
Вам всё равно никто не поверит, пока вы не докажете успех модели реальной практикой.
-
5Не прописывать всё сразу, а экспериментировать
Совершенствуйте Job Sharing постепенно: с получением практического опыта вносите небольшие коррективы по мере необходимости.
И для компании, и для сотрудников такой формат — это вызов. Тем не менее попробовать стоит, тем более когда есть желающие, готовые идти на компромисс, ладить и эффективно общаться друг с другом.
