Один известный HR-менеджер как-то сказал: «Я охотно делюсь знаниями с коллегами на работе, на конференциях, в социальных сетях, потому что, отдавая накопленные знания, я высвобождаю место в своей голове для новых».

Сказано эффектно, но зачастую в корпоративной жизни все иначе. Руководство компаний, конечно, очень хочет, чтобы сотрудники делились друг с другом знаниями, поскольку, как утверждают исследователи, это ведет к росту креатива, инноваций и повышению производительности в индивидуальном и командном плане и компании в целом. Хотя польза очевидна и без исследований. Но реальность такова, что многие сотрудники не спешат делиться знаниями. Открыто об этом, конечно, мало кто говорит, но, например, можно пообещать, но не поделиться, можно заявить о неспособности к этому, в конце концов, не все могут быть менторами и наставниками, а можно просто прикинуться некомпетентным. Существует множество как субъективных, так и объективных причин.

Несколько самых распространенных причин нежелания делиться своими знаниями

Нет времени. Некоторые сотрудники ссылаются на нехватку времени. Иногда это действительно так, а иногда отсутствием времени прикрываются. Если у сотрудника действительно не хватает времени, а он в принципе не против, то необходимо помочь ему тайм-менеджментом. Если это вранье, то включите обмен знаниями в основную работу и процессы вашей компании, чтобы это не рассматривалось как отдельная задача, которую можно было бы игнорировать. J

Считают, что знания — это великая сила. Знания — это действительно сила, но в наш век накапливать их нет большого смысла, поскольку они устаревают и теряют свою ценность. Чтобы растормошить скупость таких сотрудников, HR-ам и менеджерам стоит активнее и заметнее вознаграждать тех, кто готов делиться, и, наоборот, никак не поощрять тех, кто не хочет. Возможно, увидев хорошие примеры, они передумают.

Боятся доверить знания другим. Кому-то покажется это смешным, но некоторые действительно переживают, что переданные кому-то знания будут использоваться неправильно. Как с этим бороться? Приводите успешные примеры, создавайте атмосферу доверия, вознаграждайте за командные цели.

Не знают, как это делать и что делать. Да-да, не все являются прирожденными наставниками, некоторым нужно пройти обучение или получить информацию о том, как делиться знаниями. Необходимо установить и четко довести цели обмена знаниями и смоделировать желаемое поведение (вообще круто). Решение: регулярно общайтесь и проводите тренинги и вебинары, записывайте их и выкладывайте для общего доступа. Установите и обозначьте четкие цели обмена знаниями, попросите продвинутых сотрудников показывать пример.

Считают, что есть дела поважнее. Некоторые считают, что есть задачи более важные, чем обмен знаниями, а кто-то привык работать самостоятельно или сотрудничать только с небольшой группой коллег. Что делать? Делиться историями о том, как другие получают пользу от обмена знаниями.

Нет мотивации, а порой даже происходит демотивация. Обмен знаниями должен подкрепляться «плюшками» — иметь положительные последствия (вознаграждение, признание, карьерное продвижение), тогда возникнет и желание. Но бывают ситуации и пострашнее. Сотрудник делится знаниями, но при этом страдает его основная работа, что в конце концов приводит к проблемам и демотивации. Поэтому процессы обмена знаниями необходимо согласовывать с другими критическими процессами и целями.

Считают, что делятся знаниями. Некоторые сотрудники делятся знаниями, но так, как им заблагорассудится. Возможно, это лучше, чем вообще не делиться, но все же необходимо объяснять, почему предложенные компанией способы работают лучше.

Нет негативных последствий, если они этого не делают. Не всегда и не на всех действуют разговоры, объяснения, положительные примеры. Иногда следует проявить строгость и дать понять, что если сотрудник будет упорствовать, то ему не избежать негативных последствий.

И все же что побуждает людей делиться знаниями или не делиться?

Быть в курсе причин — это хорошо, но хотелось бы знать о глубинных мотивах. Исследователи решили копнуть глубже и выявили два ключевых момента: так называемую автономную мотивацию (делать что-то, потому что это значимо или приятно) и контролируемую мотивацию (делать что-то, чтобы получить награду или избежать наказания). Как оказалось, обмен знаниями более вероятен, когда сотрудники мотивированы автономно, и, наоборот, сотрудники с большей вероятностью скрывают свои знания, когда их мотивация определяется внешним давлением. Отсюда простой вывод: стратегия принуждения неэффективна, в отличие от стратегии, когда сотрудникам помогают осознать ценность обмена знаниями.

Что происходит, когда одни слишком полагаются на знания других? Парадокс!

В рамках одного исследования ученые поинтересовались, готовы ли опытные сотрудники делиться знаниями, если чувствуют, что коллеги находятся, скажем так, в зависимости от тех знаний, которыми они обладают. Ожидалось, что если владелец какого-либо знания будет воспринимать своего коллегу как зависимого от него, то он будет с большей готовностью делиться знаниями. Но эффект оказался обратным. Когда люди понимали, что другие зависят от них, они чувствовали давление, заставляющее их делиться знаниями (контролируемая мотивация), а это, в свою очередь, способствовало сокрытию знаний. Очевидно, это также было связано с тем, что частые просьбы коллег требовали много времени, отвлекали от работы. Естественно, что обладатели знаний предпочитали сконцентрироваться на решении своих задач, а не на передаче знаний, и даже делали вид, что они не обладают запрашиваемой информацией.

Полезная информация

Способы мотивирования к обмену знаниями:

• Показывайте преимущества.
• Предлагайте возможности роста.
• Признавайте проактивность.
• Признавайте компетентность.
• Подчеркивайте высокую производительность.
• Поощряйте обучением.
• Вознаграждайте за успешное сотрудничество.
• Геймифицируйте имеющийся опыт.

Как действовать?

• Выберите правильные инструменты для обмена знаниями.
• Предоставьте ресурсы и организуйте обучение для изучения инструментов.
• Создавайте открытые пространства для неформального обмена знаниями.
• Подготовьте и предоставьте вспомогательные материалы, такие как инструкции и руководства (попросите опытных людей составить их).
• Развивайте открытую культуру, предоставляя возможности для проведения неформальных мероприятий.
• Пропагандируйте культуру интенсивных коммуникаций, при этом создавая в офисе места для тех, кому нужно сосредоточиться для выполнения работы.
• Поощряйте наставнические программы, в т.ч. между отделами компании.
• Поощряйте новичков делиться знаниями из своего предыдущего опыта работы или учебы, а также опыта сотрудников.
• Поощряйте создание проектов сотрудниками из разных отделов компании.