Я заметил, что у нас как-то не прижилось словосочетание «нанимающий менеджер» (в англоязычных материалах, наоборот, в подавляющем большинстве используется hiring manager), куда чаще приходится сталкиваться со словосочетанием внутренний заказчик». На мой взгляд, это не случайно.

Внутренний заказчик мне видится эдаким руководителем, который отдает указание рекрутеру или HR-у: «Парься, как хочешь, но кандидатов толковых мне предоставь». Еще он находится вне процесса подбора персонала, как бы за скобками, в лучшем случае иногда узнает, как там движется процесс поиска, может посмотреть какие-то резюме и, как вишенка на торте, — побеседовать с одним-другим отфильтрованным кандидатом, подогнанным HR-ом. Нанимающий менеджер активно участвует в процессе, естественно, обладает в достаточной степени скиллами рекрутера (например, способен провести интервью) и, конечно, является экспертом в своей области. Итак, предлагаю детальнее разобраться в этом вопросе, потому что на самом деле он очень важный и дает ответы на вопросы, должен ли менеджер среднего звена обладать навыками HR-а, какими и в какой степени и как это может повлиять на подбор персонала.

Кто такой нанимающий менеджер?

Нанимающего менеджера часто путают с рекрутером или HR-ом. Даже Google может перевести hiring manager как «менеджер по персоналу». Однако это все-таки разные роли.

Нанимающий менеджер — это, как правило, менеджер среднего звена, т.е. руководитель отдела. Он также является инициатором поиска кандидата на вакансию, которая образовалась либо в результате чьего-то увольнения, либо это новая вакансия, а также принимает окончательное решение по кандидату.

HR (рекрутер) отвечает за нахождение, привлечение и предварительный отбор подходящих кандидатов.

Из крайности в крайность

Случаются два варианта развития событий. Чаще тот, который можно смело назвать «внутренний заказчик». Это когда HR или рекрутер большую часть работы берут на себя. В этом тоже есть плюс: проактивный HR — разве это плохо? С другой стороны, если нанимающий менеджер видит кандидата в последний момент и ему что-то не понравилось, то исправить уже невозможно. Иногда вариант вполне себе рабочий, если нанимающий менеджер и HR понимают друг друга с полуслова, но, я сразу замечу, что HR-ов всегда меньше, чем нанимающих менеджеров, и вероятность такого взаимодействия, когда можно положиться как на себя, невысока.

Вторая крайность — когда нанимающий менеджер старается по максимуму все взять на себя. Это редкий вариант, но все-таки случается. Большой плюс в том, что в этом случае очень высокая вовлеченность в процесс нанимающего менеджера, что, по идее, хорошо, если только не отражается на его работе, ведь он не только и не столько участвует в подборе персонала и формировании команды, а занимается делами отдела, которым руководит. Да и HR в таком случае становится пассивным участником процесса. Истина, как обычно, посередине, заключается она в нахождении баланса, когда обе стороны вовлечены в процесс ровно настолько, чтобы не мешать друг другу.

В поиске баланса

Как может выглядеть сбалансированное взаимодействие между HR-ом и нанимающим менеджером, тем более если нанимающий менеджер имеет право принимать окончательное решение (это может вызвать напряженность между ним и HR-ом). При этом чаще всего нанимающие менеджеры торопят HR-ов как можно быстрее прислать кого-нибудь на просмотр. HR-ы, в свою очередь, как истинные бюрократы, выступают за соблюдение четкого алгоритма процесса подбора персонала, прежде чем представить список потенциальных сотрудников нанимающему менеджеру.

Итак, для достижения баланса прежде всего необходима постоянная коммуникация между нанимающим менеджером и HR-ом. Это и обсуждение позиции, внесение коррективов, фидбек по проведенным интервью. Такой себе регулярный скрам (пользуясь терминологией методологии Scrum), когда стороны регулярно встречаются с определенной периодичностью в одно и то же время, в одном и том же месте.

Второе — информированность участников процесса. И здесь нужно вспомнить еще об одной стороне процесса — это команда или отдел, ведь с новым сотрудником будет работать не только нанимающий менеджер, но и вся команда. Сотрудники также могут высказывать свои соображения по поводу того, с кем они хотят работать как в профессиональном, так и в личном плане, если угодно — формировать портрет «своего» человека. Кроме того, не стоит забывать о так называемых реферальных программах, когда сотрудники активно принимают участие в поиске кандидата, рекомендуют своих знакомых.

Третье — это обмен экспертизой и развитие экспертизы другой стороны. Как говорят, с кем поведешься, от того и наберешься. В конце концов, нанимающий менеджер прокачивает эйчаровские скиллы, а HR или рекрутер лучше понимает суть вакансии и работу отдела в целом.

Слесарю — слесарево

Впрочем, растворяться в друг друге нет необходимости, у каждого остается своя зона ответственности, просто повышается качество взаимодействия, что позволяет в т.ч. сократить срок закрытия вакансии.

Зона ответственности HR-а (рекрутера) — привлечение и первоначальный отбор кандидатов, организация интервью и переговоры на стадии Job Offer.

Зона ответственности нанимающего менеджера (и команды) — техническое (кто-то из лучших специалистов команды) и менеджерское (непосредственно нанимающим менеджером) интервью, рассказ о работе команды, принятие решения о кандидате и его сопровождение (онбординг).