Архив рубрики: Соискателям

Ответы на вопросы о том, как составить идеальное резюме, как вести себя на собеседованиях, как найти любимую работу, а также информация об обновлениях на портале и статистика вакансий от Praca.by.

Эмоциональный интеллект сам себя не разовьет

Тема, связанная с эмоциональным интеллектом, меня заинтересовала ровно 20 лет назад. Тогда мне посчастливилось познакомиться с несколькими светилами (например, Дэниелом Гоулманом) и даже сделать парочку интервью. С тех пор немало воды утекло и сейчас очень много говорят об эмоциональном лидерстве (управлении, основанном на эмоциональном интеллекте). Я пообщался с Денисом САНЬКО, консультантом по внедрению изменений и тренером по развитию лидерства, который рассказал о последних тенденциях в развитии эмоционального интеллекта на примере программы Search Inside Yourself.

Денис, для чего тренеру нужен эмоциональный интеллект, не считая того, что тренинги по его развитию, наверное, отличный продукт, который можно продавать и зарабатывать?

— В первую очередь я консультант по внедрению стратегии и управлению изменениями и только во вторую — тренер. Для меня как стратега эмоциональный интеллект необходим чтобы замечать эмоции сотрудников, связанные с принятием и поддержкой изменений, помогать им находить смыслы и эмоциональные ресурсы чтобы совершать необходимые изменения на уровне «Я», а все остальное — частности. Если руководитель готов лично поддержать изменения, и таких руководителей большинство, значит, изменениям быть. Эмоциональный интеллект для тренера также очень важен, например, я замечаю как свои собственные эмоции, связанные с микрособытиями внутри тренинга, так и эмоции участников, мне легче с ними взаимодействовать, принимать, поддерживать. Да и вообще эмоции транслируют наше истинное отношение к переживаемому опыту — таким образом, будучи способным замечать свои и чужие эмоции, ты глубже погружаешься в происходящее, а дальше все зависит от того, что ты с этим готов и способен сделать.

Когда и при каких обстоятельствах вы познакомились с темой эмоционального интеллекта, как на тот момент оценивали свой уровень, ведь кому-то надо очень сильно его подтягивать, а кого-то, можно сказать, Всевышний одарил чуть ли не с пеленок?

— Начну с личного анекдота. HRD крупной компании, с которым я работал эдак лет 15 назад, сказал мне однажды: «Денис, ведь правда, ничего, кроме эмоционального интеллекта, не предопределяет наш успех в бизнесе? Вы со мной согласны?». Тогда я впервые узнал об эмоциональном интеллекте и своего мнения просто не имел. Помимо прочего, я из семьи спортсменов, а спортсмены, как известно, заточены на результат, поэтому чаще всего подавляют эмоции. Будучи воспитан в подобной культуре, признаюсь, что тонкости ЭИ мне дались далеко не сразу. С другой стороны, мне приходится тщательно прорабатывать каждый момент теории и практики для себя самого, таким образом приобретая надежную опору для своих студентов. Глубоко погрузился в данную тему я только в 2018 году, когда целый год сертифицировался на уровень тренера программы Search Inside Yourself. Уровень подготовки — запредельный. Но об этом чуть позже.

С тех пор как вы погрузились в тему, что скажете об эмоциональном интеллекте? Многие говорят, что за ним будущее.

— Тема становится популярнее, и да, многие говорят, что будущее за ЭИ. Но парадокс в том, что основа ЭИ — индивидуальная эмоциональная чувствительность, которую нужно не просто развить (то есть открыться своим и чужим чувствам), с ней нужно научиться жить и взаимодействовать. Не замечать эмоции значительно проще, и большинство из нас именно так и поступает. Обладать развитым эмоциональным интеллектом — не просто, так как со всей этой дополнительной информацией, которую ты получаешь в форме собственных эмоций и эмоций окружающих тебя людей, нужно что-то делать! Таким образом, ЭИ становится эмоционально-интеллектуальным вызовом и требует либо перестройки мышления, либо забвения. Помимо индивидуального вызова, который я только что описал, существует еще и академический: похоже, что сама система образования недостаточно работает с ЭИ, ведь большинство тренинговых компаний предлагает 1–2 продукта в этой области, и многие из них являются, скорее, ознакомительными. Так что, резюмируя, повторю, что не вижу существенного прогресса в данной области.

Роберт Хейр, известный психолог, как-то сказал о том, что среди руководителей очень много психопатов, и они очень востребованы в бизнесе, поскольку действуют решительно, используя людей как ресурс для достижения целей. Но у психопатов отсутствует эмпатия и у них точно большие проблемы с ЭИ. Что здесь не так?

— Все так. ЭИ отдельно, психопаты отдельно. Как мы с вами знаем, ориентация на результат, или целеустремленность, является одной из самых распространенных компетенций в лидерских моделях. Неудивительно, что психопаты, являясь самыми целеориентированными, идут по головам и добиваются своего, не выбирая средств. Им ЭИ не нужен, они вообще в силу такой всепоглощающей ориентации на результат не воспринимают людей как людей, скорее, для них они зависимые переменные, которые нужно использовать коль скоро этого требуют обстоятельства. Так что повторюсь: ЭИ отдельно, психопаты отдельно. Это не значит, что руководитель с высоким уровнем ЭИ не ориентирован на цель. Руководитель-эмпат отличается от руководителя-психопата в первую очередь тем, что первый создает комфортную среду в команде, которая, в свою очередь, добивается результата. Руководитель-психопат редко собирает команду, он, скорее, держит рядом с собой группу аккуратно разобщенных и по отдельности полезных экспертов.

Расскажите подробнее, как вы познакомились с программой SearchInsideYourself. Пишут, что она родилась в недрах Google.

— Я озаботился выбором шесть лет назад и буквально вручную перебрал все лучшие тренинги в мире. Их всего, справедливости ради, меньше пяти. Для бизнеса я выбрал, без сомнения, самый лучший — Search Inside Yourself. И неважно, что он создан крупной корпорацией, с привлечением того самого Гоулмана и многих других светил, главное, что он создан для инженеров-скептиков, которым нужно просто и доходчиво донести суть и связать ее с прикладной ценностью в работе. В этом смысле курс преуспел как внутри Google, так и снаружи: «гугловчане» записываются на курс заранее, внутри компании на него лист ожидания месяца на три вперед, он один из самых востребованных. Уже в 2012 году этот тренинг вышел за границы компании: создатели тренинга основали Search Inside Yourself Leadership Institute и сейчас обучают не только внутренних тренеров Google, но и внешних. Ежегодно они набирают около 60 новых тренеров на обучающий курс, который длится ровно год. Тебя обучают дзен-мастера с 30-летним и более опытом, профессора нейрофизиологии, ты находишься в команде с тренерами со всего земного шара — очень разношерстная компания. Для того, чтобы попасть в программу, кандидату нужно пройти тренинг в качестве участника, иметь подтвержденный опыт медитации (как минимум одна 10-дневная (и больше) випассана) и написать эссе о том, с какой целью он желает стать тренером в области эмоционального интеллекта с помощью техник осознанности.

Что представляет собой тренинг по развитию эмоционального интеллекта в рамках этой программы и как это все связано с таким понятием, как mindfullness?

— Эмоциональный интеллект с помощью техник осознанности — действительно особая тема, она не подходит для каждой компании. Mindfullness, или осознанность, в рамках самой программы определяется так: это фокусировка внимания на том, что происходит в данный момент в сознании, теле и внешнем окружении, с отношением искреннего любопытства и доброжелательности. Мне кажется, это очень мощный ориентир. Мы ведь очень редко оказываемся в моменте целиком, чаще всего мы живем в наших мыслях и фантазиях. По сути, программа начинается с обоснования эффективности техник осознанности в области эмоционального интеллекта с помощью множества исследований, проводившихся за последние 15 лет. Опираясь на результаты исследований, мы погружаемся в самоосознание, без которого эмоциональный интеллект попросту невозможен. Ключевой момент ЭИ — быть в контакте со своими переживаниями и эмоциями. Данный модуль посвящается тому, что же такое эмоциональная чувствительность и как ее развить. Изучив основу, мы двигаемся к саморегуляции и обучаемся влиять на свое состояние и выбирать ту реакцию, которую мы рады предъявить миру, а не реагировать на все машинально. Далее мы переходим к модулю мотивации и согласовываем свои намерения с ценностями. Следующий модуль — эмпатия, внимание к другим, создание атмосферы психологической безопасности. Здесь мы обсуждаем не только позитивные аспекты эмпатии: эмпатия, помимо прочего, может приводить к выгоранию руководителей, постоянно сочувствующих своим подчиненным. В рамках данного курса мы рассматриваем данный феномен и обучаем тому, как не застревать в переживаниях, а переключаться на поддержку и заботу о сотрудниках. Последний модуль объединяет все изученные знания в инструментарий, применяемый в лидерстве. Здесь нужно пояснить, что ключевой инструмент руководителя в плоскости осознанности — это лидерство на основе собственного примера. По сути, это лидерство служения и внимания к другим. В данном подходе, безусловно, есть свои ограничения, он подразумевает то, что ты выступаешь основной ролевой моделью, которая задает темп и определяет правила игры.

Какого прогресса можно добиться?

— Наибольшая ценность данной программы в том, что она является обзорно-ознакомительной — эдаким MBA в ЭИ с помощью техник осознанности. Пройдя ее, ты получаешь понимание имеющегося обширного инструментария, получаешь прямой опыт его использования и знаешь, где и что искать при необходимости. Мне кажется, это великолепная база. Далее, как и везде, требуются терпение, последовательность и целеустремленность. Эмоциональный интеллект сам себя не разовьет.

Насколько востребована тема у нас, где не такая уж благоприятная среда для использования ЭИ, как и само лидерство, как его принято понимать в цивилизованной среде?

— Лидерство и, как следствие, отношение к ЭИ определяется культурой каждой отдельно взятой компании. И даже там, где авторитаризм и вертикаль власти является доминирующей, существует множество компаний, культура которых подразумевает внимание и заботу о личности. Поэтому, отвечая на ваш вопрос, скажу, что тема востребована. Более того, укажу на то, что поколение, рожденное в 2000-х, ставит во главу угла смыслы, которых не предлагают в авторитарных системах. Поэтому, имея выбор, кандидаты предпочитают те компании, где деньги и власть не являются смыслообразующими. Таким образом, при постоянно усиливающейся конкуренции за квалифицированные кадры развитый эмоциональный интеллект руководителей и сотрудников становится сильным магнитом для молодых и перспективных кандидатов.

Фидфорвард против фидбека

Возможно, вы помните историю со словом «бренд»? Если нет, то я кратенько напомню. Еще в начале нулевых писали «брэнд», но потом слово стало широкоупотребимым и по правилам языка «э» превратилось в «е». Точно такая же история происходит со словом «фидбек», хотя на сегодняшний день ситуация приблизительно фифти-фифти, более того, встречается громоздкое словосочетание «обратная связь». Я это к тому, что трансформация одной буквы в другую говорит о том, что фидбек — действительно очень важное и популярное понятие в нашем менеджменте. Оно считается важным навыком для лидеров, поэтому многие годы развивался «нисходящий фидбек», т.е. от руководителя к сотруднику. Но со временем стало понятно, что фидбек может быть и «восходящим»: руководителю полезно знать мнение сотрудников. Однако у фидбека, каким бы он ни был, есть одна проблема: он фокусируется на том, что уже произошло.

Альтернатива фидбеку

Этой проблемой озаботился очень известный американский консультант, бизнес-эксперт и коуч Маршалл Голдсмит. Именно он предложил альтернативу фидбеку — фидфорвард. Голдсмит многие годы исследовал поведение топ-менеджеров, проводил различные эксперименты, в частности, предлагал участникам сыграть две роли: как получателя и как давателя фидфорварда. В ходе подобных экспериментов Голдсмит пришел к выводу, что фидфорвард очень полезен и влияет даже на настроение: после таких упражнений он просил участников назвать первое слово, приходящее в голову, и чаще всего это было слово fun (веселье).

11 причин попробовать фидфорвард

Подытожив свои эксперименты, Голдсмит сделал вывод, что участники считают фидфорвард веселым и полезным, в отличие от болезненного, смущающего и колючего фидбека. И вот почему.

  1. Мы можем изменить будущее и не можем изменить прошлое. Фидфорвард помогает людям представить и сосредоточиться на позитивном будущем, а не на неудачном прошлом. Давая людям идеи о том, как они могут добиться еще большего успеха (в отличие от визуализации неудачного прошлого), мы можем повысить их шансы на достижение успеха в будущем.
  2. Продуктивнее научить быть правым, чем доказывать чью-то неправоту. Фидбек часто похож на упражнение «дайте мне доказать, что вы были не правы». Это вызывает защитную реакцию получателя и дискомфорт со стороны отправителя. Даже конструктивный фидбек часто воспринимается как негативный, поскольку он обязательно включает обсуждение ошибок, недостатков и проблем. Фидфорвард почти всегда рассматривается как позитивный, поскольку он фокусируется на решениях, а не на проблемах.
  3. Фидфорвард подходит успешным людям. Успешным людям нравится получать идеи, направленные на достижение ими своих целей. Успешные люди, как правило, имеют очень позитивную самооценку и получают удовольствие от фидфорварда, и эти же люди несдержанно реагируют на фидбек.
  4. Фидфорвард может исходить от любого, кто знает о задаче. Для этого не требуется личный опыт общения с другим человеком. Те, кто сталкивался с фидфорвардом, поражаются тому, как многому можно научиться у людей, с которыми они близко не знакомы. Фидбек требует, чтобы люди знали друг друга, фидфорвард требует наличия хороших идей для достижения целей.
  5. Люди не воспринимают фидфорвард так лично, как фидбек. Теоретически конструктивный фидбек должен концентрироваться на работе, а не на личности человека. На практике почти все отзывы воспринимаются лично. Трудно дать профессиональный отзыв, который был бы воспринят как-то иначе. Фидфорвард не может включать в себя личную критику, поскольку обсуждается то, что еще не произошло. Позитивные предложения обычно воспринимаются как объективные советы, а персональная критика часто рассматривается как личные нападки.
  6. Фидбек может усилить личные стереотипы. Фидфорвард мотивирует на изменения, а фидбек усиливает чувство досады от неудач. Негативный фидбек может быть использован для усиления стереотипа «ты такой, каков есть», т.е. призывает смириться с положением вещей. Фидфорвард основан на предположении, что получатель может внести положительные изменения в будущем.
  7. Большинство ненавидят получать негативные отзывы и не любят их давать. Конечно, кому понравится выслушивать негативный отзыв, да и давать тоже, но фидбек, по сути, так или иначе подталкивает к этому руководителей. Единственное, что можно сделать в такой ситуации, — это вообще не давать фидбек. На самом деле так и происходит, и вряд ли это изменится в ближайшем будущем. Выход напрашивается сам собой: используйте фидфорвард.
  8. Фидфорвард не уступает фидбеку в конкретике. Представьте, что вы только что сделали ужасную презентацию в присутствии руководителя. Вместо того чтобы заставлять вас переживать этот удручающий опыт, он может помочь вам подготовиться к будущим презентациям, дав вам несколько советов. Эти предложения могут быть очень конкретными, при этом излагаться в положительном ключе. Таким образом, ваш руководитель может быть очень полезен для вас, при этом не напоминая вам о провале. Да и самому руководителю так лучше, потому что большинство не любит давать негативный фидбек.
  9. Фидфорвард действует быстрее и эффективнее. Фидфорвард ненавязчив. Человек может использовать только те предложенные идеи, которые имеют для него смысл. При таком подходе почти не тратится время на оценку качества идей или «доказательство их ошибочности». Дебаты вокруг этого обычно носят негативный характер; без них процесс становится гораздо более позитивным как для отправителя, так и для получателя. Успешные люди, как правило, склонны принимать идеи, которые они считают полезными для себя, отвергая идеи, которые кажутся им навязанными.
  10. Фидфорвард может быть полезным инструментом для взаимодействия с менеджерами, коллегами и членами команды. Справедливо это или нет, но фидбек связан с суждением. Это может привести к очень негативным, непредвиденным последствиям, если применить это к менеджерам или коллегам. Фидфорвард не подразумевает состязание в экспертизе, а ориентирован на то, чтобы быть полезным «попутчиком».
  11. Люди внимательнее прислушиваются к фидфорварду, чем к фидбеку. Участники эксперимента отмечали, что внимательнее слушали идеи, чем когда-либо. На вопрос, почему они этого не делали при получении фидбека, отвечали, что были сконцентрированы не на том, что им говорят, а на своем ответе. В режиме фидфорварда не нужно беспокоиться о том, чтобы дать умный ответ, можно спокойно сосредоточиться на том, чтобы выслушать полезные идеи другого человека.

Вывод

Подводя итог, можно сказать, что цель этих рекомендаций не в том, чтобы полностью отказаться от фидбека. Цель состоит в том, чтобы показать, что фидфорвард часто может быть предпочтительнее фидбека в повседневном взаимодействии. Помимо своей эффективности, фидфорвард может сделать жизнь намного приятнее. Когда менеджеров спрашивают, что они чувствовали, когда в последний раз получали фидбек, то их самый распространенный ответ связан с негативом. Когда менеджеров спрашивают, что они чувствовали после получения фидфорварда, они отвечают, что он был не только полезен, но и поднимал настроение. По мнению Голдсмита, качественная коммуникация между людьми на всех уровнях, в каждом отделе и подразделении — это клей, скрепляющий компанию. Используя фидфорвард и поощряя других использовать его, лидеры могут значительно улучшить качество коммуникации в своих организациях, гарантируя передачу правильного сообщения. В результате получается гораздо более динамичная и открытая организация, сотрудники которой сосредоточены на перспективах будущего, а не на ошибках прошлого.

На что уходят деньги при подборе персонала

Типичная ситуация, с которой, я уверен, сталкивались многие. Сотрудник идет к руководителю и просит о повышении зарплаты. В большинстве случаев ему отказывают, он в чувствах увольняется, на его место ищут другого человека, находят и платят ему зарплату такую, как просил уволившийся сотрудник или даже большую. А если посчитать затраты на подбор, то ситуация выглядит по меньшей мере странной и логично возникает вопрос: почему бы не дать сотруднику сразу то, что он просит, тем более если просьба была аргументированной? Про аргументированность я, конечно, загнул, в большинстве случаев сотрудники не умеют это делать и все сводится к нехватке денег на жизнь. Впрочем, у руководителя тоже есть резон не повышатью. Мне однажды сказали: «Как начнешь делать добрые дела, так конца и края им не будет». Другими словами, если руководитель повысит одному, то обязательно пойдет слух и к нему «не зарастет народная тропа». Я хочу рассказать не о том, как правильно вести разговор о повышении, а о том, куда могут уходить денежки.

Роль рекрутера или HR-а

HR-бюджет — это отдельная тема, и я не буду ее особо развивать, но, как правило, это ахиллесова пята специалистов по персоналу. И вообще, цифры — это большая проблема, если в компании случайно не завелся C&B-специалист (много ли компаний, где есть такие). Вот и в этом вопросе если бы рекрутер попытался на цифрах объяснить руководителю, какие затраты несет компания, то, возможно, переговоры с сотрудником имели бы несколько другой сценарий и обе стороны пытались бы найти компромисс или то, что в бизнесе называют win-win. Хотя некоторые HR-ы и рекрутеры намеренно не говорят об этом руководителю, тем самым получая бюджет без особых усилий («вы сказали искать нового, вот мы и ищем, естественно, на объявления, на агентства, на референтов нужны бабосики»).

Что такое расходы на наем?

Расходы на наем — это видимые и невидимые затраты на привлечение нового сотрудника в вашу компанию. Видимые, это, к примеру, расходы на зарплату рекрутеру, который проводит собеседования, размещает объявления, за которые тоже приходится платить. Невидимые затраты — это такие, которые сложнее выразить количественно. Например, когда вы принимаете на работу нового сотрудника, он вряд ли сможет работать на полную производительность первое время (а, может, и никогда), к тому же сотрудники будут вынуждены отвлекаться и вводить его в курс дела, а это тоже потери времени. Спросите сотрудников, нравится ли им прокачивать новичков, играть роль наставника или бадди? Может, кому-то и нравится, если в компании есть программа и за это получают деньги или другие плюшки (вот вам еще расходы). Кроме того, нанимающий менеджер и члены команды по-хорошему должны участвовать в самом процессе найма, например в собеседованиях, а это отвлекает их от основной работы.

«Формула любви»

Стоимость найма, пожалуй, самая известная HR-метрика (если, конечно, в компании знают и применяют метрики), которая позволяет посчитать затраты на привлечение одного сотрудника. Формула следующая: стоимость найма = расходы / количество нанятых сотрудников, т.е. мы получаем сумму, которая была потрачена на одного сотрудника. Конечно, расходы еще надо посчитать, особенно невидимые для невооруженного глаза. Суммы я называть не буду, в каждой компании они очень разные, попробую перечислить некоторые каналы, по которым утекают деньги.

Зарплата
Дороже всего компании обходится работа штатного рекрутера — ему нужно платить зарплату. Некоторые пытаются сэкономить, например, в штате работает HR-дженералист, который занимается всем функционалом HR-а, в т.ч. рекрутингом, но такие универсалы в цене. Можно пойти еще дальше и отдать функцию подбора на аутсорсинг, самое простое — это сотрудничество с рекрутинговыми агентствами. Стоимость услуги, как правило, привязывается к зарплате специалиста.

Кадровик
Далеко не всегда HR-дженералист выполняет функцию кадровика, возможно, он даже ею брезгует, поэтому приходится держать специалиста по кадрам, ведь найти сотрудника — это одно, а оформить его и заниматься документооборотом, связанным с персоналом, — это другое.

Бонусы
Помимо зарплаты специалистам, которые сопровождают процесс подбора, одной из самых больших статей расходов являются различные бонусы. Имейте в виду, что ваш новый сотрудник может выторговать себе более высокую зарплату и бонусы.

Плата за размещение вакансий
Один из распространенных способов найти потенциальных кандидатов для компании — не расклеивать объявление на столбах (хотя это тоже затраты), а размещать вакансии на джоб-бордах. Многие кандидаты используют эти доски объявлений в поисках новых вакансий, поэтому компании должны раскошеливаться за размещение объявлений.

Онбординг
Я уже вспоминал о наставничестве и баддинге, они тоже являются элементом онбординга. Ввод в должность нового сотрудника требует времени и вовлечения различных сотрудников — от руководителя подразделения до его сотрудников. И чем значительнее позиция, тем больше времени. И это, безусловно, затраты — невидимые, но вполне ощутимые.

Обучение
Выход на приличную производительность занимает время, и порой пребординг и онбординг не решают проблему целиком, возможно, понадобится обучение. Кстати, иногда его организуют (не без риска) на этапе пребординга, но это редкость. На обучение потребуются расходы, а мы помним, что все это время сотрудник не приносит ожидаемой отдачи.

Релокация
Это касается тех компаний, куда очередь из кандидатов не стоит. Нет-нет, это не обязательно плохие компании, речь прежде всего об IT-сфере, где специалистов, как правило, не хватает и за них идет война. География поиска широкая, поэтому если кандидат находится где-то далеко и необходима релокация, то компания готова потратиться на переезд и размещение.

Корпоративные системы
За последнее время каждая уважающая компания обзавелась корпоративной социальной сетью (КСС). Чтобы администрировать эту сеть, например, вносить изменения, в т.ч. связанные с увольнением или приемом на работу, нужен специалист.

Инфраструктура рабочего места
Новому сотруднику необходимо рабочее место. Да, если это не новая позиция, то от бывшего сотрудника тоже кое-что осталось. В любом случае понадобятся канцтовары, а компьютер потребует перенастройки, а это работа системного администратора. И хорошо, если все подготовлено заранее в рамках пребординга, но чаще случается другое: сотрудник выходит на работу и целый день валяет дурака, пока ему все настраивают.

Врать или не врать? Вот в чем вопрос!

Врать или не врать рекрутеру в резюме или на собеседовании, приписывая, например, опыт работы? Казалось бы, ответ очевиден: не врать, тем более что правда всегда со временем выйдет наружу. Об этом пишут в статьях, об этом я сам неоднократно писал в журнале и блоге, об этом в интервью мне рассказывали и рассказывают рекрутеры и HR-ы. В конце концов врать — это неэтично. Но! Я недавно познакомился с результатами одного исследования, где утверждалось, что четыре из пяти резюме вводят интервьюера в заблуждение, а более половины содержат настоящую ложь.

Работодатели против, кандидаты сомневаются

За «не врать», естественно, выступают работодатели и непосредственно рекрутеры, которые находятся в авангарде процесса. А вот в стане кандидатов нет единодушия. Многие приукрашивают резюме или непосредственно на интервью преувеличивают свой опыт работы. Подумаешь, какая разница, полтора или три года опыт работы (кстати, есть случаи, когда кандидаты, наоборот, уменьшают опыт, поскольку оверквалифайеры, как и те, у кого опыта не хватает, отвергаются рекрутерами). Для рекрутеров этот вопрос более принципиальный, они все эти сроки указывают в требованиях (якобы опираясь на объективную реальность) к вакансии и стремятся за них держаться всеми силами и очень сильно возмущаются, когда им присылают резюме, не вписывающиеся в указанные параметры. Всегда ли эти требования адекватны? Нет, не всегда, очень часто в них все указано с запасом (кулуарно рекрутеры это подтверждают). И кандидаты об этом знают, поэтому если так поступает рекрутер, то почему бы и самому не приписать себе опыта и авоську скилов на всякий пожарный? Тем более что стратегия работает и рекрутеры покупаются на это, приглашая «опытных» кандидатов на интервью, а там, как говорится, есть шанс зацепиться за работу, особенно если компания большая и можно за спинами товарищей отсидеться на онбординге. В конце концов это проблема рекрутера, если он не смог правильно оценить кандидата, и не только его, но и нанимающего менеджера, который и сам не рассмотрел, положившись на мнение рекрутера. Реальность такого сценария очень высока, поскольку используются, как правило, неструктурированные интервью, а значит, интервьюеры полагаются на чуйку, а не на технологии. О том, какова ценность неструктурированных интервью, я писал ранее.

Во всем виноваты карьерные консультанты

Еще об одном стоит вспомнить. За последние годы появилась целая армия карьерных консультантов, кстати, многие пришли в это направление из HR-сферы, некоторые непосредственно из рекрутинга, а некоторые из рекрутинга и не уходили и прекрасно совмещают одно и другое. Так вот, бывшие и настоящие рекрутеры сами учат кандидатов, как «красить губы» (писать правильные резюме) и создавать благоприятное впечатление на интервью. Конечно, врать в чистом виде они не учат, но создавать спецэффекты, на которые должны купиться если не такие же рекрутеры, то нанимающие менеджеры, — это за милую душу. Собственно, все построено на том, чтобы создать благоприятный образ. Кстати, сами рекрутеры при необходимости тоже пускают пыль в глаза кандидату, обещая золотые горы и приукрашивая положение дел в компании. Так что око за око, зуб за зуб.

Короче, винить одну сторону во всем этом было бы абсолютно неправильно. Кстати, один опытный хедхантер рассказывал мне о стратегии «шлагбаума». Это когда кандидат делает все возможное, чтобы понравиться рекрутеру, не брезгуя ничем, на все соглашаясь, т.е. воспринимает его как шлагбаум, который нужно преодолеть, а там уж как получится, например, на финальном интервью с нанимающим менеджером.

Я сам обманываться рад

А что нанимающий менеджер? А ничего. Он за редким исключением на все готов: ему необходимо поскорее закрыть вакансию, да еще и, как правило, в условиях ограниченного бюджета. Он, конечно, лучше рекрутера понимает, что кандидату не хватает скилов и опыта, но в итоге готов подучить и подразвить кандидата. И это, честно говоря, хороший сценарий, очень практичный. Нет, конечно, он может сказать рекрутеру, мол, кого ты мне привел, ты слепой? И тогда цикл повторяется, а вакансия зависает на долгое время, а рекрутер везде и повсюду жалуется на дефицит профессионалов вместе с нанимающим менеджером, который еще и на самого рекрутера жалуется.

Вывод

Стоит ли к вранью или, скажем мягче, к приукрашиванию относиться принципиально? Ведь бывает, соврал один раз, а там глядишь — пошло-поехало. Здесь важно оценить степень этого вранья и мотивацию такого кандидата к развитию. Если это не чистая ложь, а желание обратить на себя внимание, при этом у человека высокая мотивация к обучению и развитию, то почему бы на это не закрыть глаза? И, опять-таки, ведь сумел очаровать рекрутера и наверняка о содержании работы имеет неплохое представление. Это уже прекрасный скил.

А мы провели собственный опрос, с результатами которого вы можете ознакомиться. Удивила «честность» участников опроса.

«Оф̶ф̶ер» — слово, которое все никак окончательно не потеряет одну букву

Впервые о том, что такое офер, я написал 16 лет назад. В то время об оферах только начали говорить и понемногу использовать, прежде всего в представительствах международных компаний, потому что подобная практика в других странах у таких компаний уже была. Помню, как у меня состоялся разговор с рекрутером кадрового агентства. Она рассказала, что у них такая практика уже пару лет, когда кандидату, которого компания решила нанять, высылали офер.

Читать далее

Когда стоит пойти на понижение зарплаты при смене работы

Так уж принято, что если человек решается на смену работы, то один из главных критериев при поиске нового места — это бóльшая заработная плата. Недавно мы проводили опрос, где без малого 40 % участников на вопрос «При каком увеличении зарплаты на новом месте вы бы решили уволиться с работы?» ответили, что имеет смысл «дергаться», если речь о повышении на 30 %, а еще чуть более 34 % ответили, что если речь идет о 15–20 %. Читать далее

Что такое мок-интервью и почему оно лучше фидбека от рекрутера?

В нескольких публикациях я затрагивал тему фидбека рекрутера кандидату по итогам интервью. Тема острая — рекрутеры ссылаются на нехватку времени (его не хватает не только на глубокий фидбек, а вообще на хоть какой-нибудь ответ). Кандидаты возмущены таким непрофессиональным поведением рекрутеров и отвечают при удобном случае таким же образом, например, гостингом. Можно возмущаться до бесконечности, но это вряд ли поможет получить необходимый вам полезный фидбек (возможно, там, куда вы проходили интервью, в принципе не могут его дать). Что делать?

Читать далее

Нюансы рекрутинга в социальных сетях

Считается, за редким исключением, что пассивный кандидат лучше активного. Пассивный — это тот, кто не ищет работу (читай: всегда востребован). Например, современный IT-рекрутинг фактически полностью построен на работе с пассивными кандидатами, да и другие сферы, где не стоит очередь из кандидатов. Пассивный не значит, что не готов рассмотреть ваше предложение; это значит, что человек востребован, но всегда готов выслушать интересное предложение. И об этом следует помнить.

Читать далее

Как совмещать две и более работы

HR рассказала о том, что один знакомый кандидат никак не мог найти работу. Его приглашали на собеседования, но ни одного оффера он так в результате и не получил. Самооценка упала ниже плинтуса, а специалист неплохой. Она стала разбираться, выступая в роли карьерного консультанта. Выяснилось, что у него есть свой небольшой бизнес, но о нем он забывает упомянуть во время интервью. Вывод напрашивается сам собой: работодатель в подавляющем большинстве не заинтересован, чтобы его сотрудники где-то еще работали, и хочет ими владеть целиком и полностью; отсюда совет HR-а — по возможности не упоминать об этом на собеседовании.

Читать далее

Многословие на собеседовании. Это плохо или не очень?

Иногда приходится слышать от рекрутеров о том, что кандидат на интервью оказался неразговорчивым, что для него, скорее, является минусом и сигнализирует о том, что интерес к вакансии и к компании в целом невелик. Но бывает и наоборот, когда кандидат говорит так много, что интервьюеру невозможно вставить слово. Тоже плохо. Да и рекрутеры ведут себя по-разному. Читать далее